Leiderschapsdilemma, hoe gaan we er mee om?

leiderschap verleden en heden

Leiderschap werd in het verleden ondersteund door uiterlijk vertoon, in de vorm van een pak met een stropdas. De stropdas werd al snel geassocieerd met status. Status die hoort bij een leidinggevende, een directeur of een manager van een organisatie. In de opvoeding zat toen ook nog ingesloten dat je respect moest hebben en vooral moest laten zien naar mensen met status. Ouders en grootouders hadden nog geleerd de hoed af te nemen voor notabelen.
De wereld verandert altijd en overal dus ook op dit gebied is de wereld veranderd. Het pak en de das hebben niet meer de zelfde status en komen minder vaak voor. Ook zijn er steeds meer jonge bedrijven op de markt waar de zakelijke cultuur niet meer echt te herkennen is. Startups met gouden ideeën worden snel groot in omzet en aantallen medewerkers.

leiderschapsdilemma

het leiderschapsdilemma

Zo ontstaat het leiderschapsdilemma. We hebben oude leiders met oude methodes. Leiders die er van uit gaan dat als je een das om hebt de rest vanzelf wel zal doen wat je vraagt. Maar ook jonge leiders, die in voorkomen en uitstraling niet meer de status van de uitgesproken leider hebben. Zij lopen tegen de behoefte aan, van de vraag om een echte leider, van meer kaders en minder vrijheid.

voorkomen of oplossen

De ene leider door de andere leider vervangen is niet de oplossing en zal leiden tot weerstand. Maar hoe gaan we dit leiderschapsdilemma dan oplossen? Het antwoord op deze vraag is enerzijds voor de hand liggend en anderzijds moeilijk te realiseren.
We polderen! We dragen eigenschappen aan elkaar over. De oude formele leider maken we wat leniger en soepeler en de jonge leider maken we wat kordater en wat formeler. Dat klinkt simpel, toch? Zo simpel is het niet. We praten over het veranderen van gedrag. Dat is niet even aan te leren in een klaslokaal, waar wordt gekeken naar een opgesomde lijst met leiderschapsgedragingen. Ook is het niet aan te leren door goede gesprekken en interventies van coaches.

ontwikkelen

Het ontwikkelen van leiderschapsgedrag is maatwerk en een ingrijpend proces. In dat proces moet je geconfronteerd worden met jezelf en tegelijkertijd het succes beleven van jouw verandering. Ook moet er theoretische onderbouwing zijn zodat je weet waarom mensen op een bepaalde manier reageren. Dat leert je iets over jezelf en over anderen. Daarbij moet gemonitord worden wat de verandering met je doet. Je komt uit een gedragsstramien en dat verandert. Dat kan voelen of niets meer is wat het was. Dat kan leiden tot onzekerheden, frustraties en het terug vallen in oude patronen.

leren en omarmen

Het dilemma is dus niet zozeer dat jonge en oude, formele en informele, autoritaire en tolerante leiders eenzijdige leiderschapskwaliteiten hebben. Het dilemma is dat leiders nieuwe leiderschapskwaliteiten moeten aanleren en omarmen en dat het ontwikkelen ervan nieuwe ontwikkelmethodes vraagt.

meer lezen

meer lezen over onze unieke ontwikkelmethode

Strategische personeelsplanning; Waarom je medewerkers als machines moet behandelen!

strategische personeelsplanning mens en machine

Strategische Personeelsplanning, de strijd om het talent in losgebarsten.

Strategische personeelsplanning is een hot item binnen bedrijven. De mens centraal, human capital en meer van zulke kreten die zijn steeds meer hoorbaar binnen bedrijven en organisaties. Zeker nu de strijd om het talent weer in volle hevigheid is losgebarsten. Alle manieren die gebruikt worden om mensen te binden aan de organisatie zijn doorspekt met kreten waaruit de aandacht voor de mens blijkt. Meer geld, meer vrije tijd en meer ruimte om je talent te ontwikkelen. Allemaal belangrijke dingen die mensen doen kiezen voor organisaties. Maar wat gebeurt er als de mens “binnen gehaald” is. Dan gaat de organisatie om met mensen als of het mensen zijn en daar gaat het volgens mij mis.

Begrijp me goed, ik vind dat alle mensen andere mensen respectvol en menswaardig moeten behandelen. Het is de organisatie die mensen niet meer als mensen moet behandelen. Maar als machines of als een wagenpark of een andere kapitaalvorm. Ik zal uitleggen waarom.

Strategische Personeelsplanning, waarom machines wel?

Van machines is vooraf bekend wat de bijdrage aan de organisatie is. De organisatie is zich bewust, en heeft vaak al ingeregeld, op welke manier die waarde zolang mogelijk zo groot mogelijk blijft. Bijvoorbeeld door een productie snelheid vast te stellen en door onderhoud te plannen en te organiseren. Ook is de levensduur bepaald. Nog voor dat de machine voor het eerst productief is, is al bekend wanneer de volgende update en of aanpassing komt om levensduur en rendement zo ver mogelijk op te rekken. Daarnaast is ook bekend waar de beperkingen van een machine liggen en daar wordt rekening mee gehouden. Niet te lang achter elkaar door draaien, de snelheid aangepast aan de machine capaciteit en regelmatig pamperen. Als je er zo tegen aankijkt dan hebben de machines, in bedrijven en organisaties, het maar goed. Terecht want zij dragen nogal een fors deel bij aan het resultaat.

Strategische Personeelsplanning, de mens wordt losgelaten in de orgaanisatie.

De mens levert ook die bijdrage aan het organisatie rendement. Toch gaan organisaties beduidend minder met hun mensen om dan met hun machines. We kunnen de verwachtingen aan de mens duidelijk stellen in zijn aanname gesprek en onboarding-/inwerk periode. Daarna houdt het meestal op en wordt de mens losgelaten in de organisatie. Geen plan voor onderhoud, geen idee wat de maximale output kan zijn en wat de beperkingen zijn. Laat staan dat er een idee is wanneer de mens ge-update moet worden om de inzetbaarheid zolang mogelijk en zo gezond mogelijk te laten zijn. Natuurlijk is de mens geen machine. Een mens heeft een mening en gevoel. Twee toch wel zeer onderscheidende factoren ten opzichte van een machine. Maar de mens heeft ook het vermogen om te spreken, dat mag ook niet vergeten worden.

Strategische Personeelsplanning; maar wat is de basis?

Dit soort zaken kun je vastleggen in een strategisch personeelsplan SPP. Voor goede strategische personeelsplanning is wel een duidelijke missie en visie nodig. Een organisatie moet zich dan wel een goede voorstelling van de toekomst kunnen maken. Ik begrijp we kunnen wel voorstellen maar niet voorspellen dus die toekomst zal moeten worden beschreven in scenario’s. Bij elk scenario past een route in het SPP. Daarin wordt beschreven, gezien vanaf de toekomst naar nu, wat de verwachtingen aan het personeel zijn en welk onderhoud en ontwikkelprogramma daar tegen over staat.

Strategische Personeelsplanning; Doe niet zo menselijk!

Heb je als organisatie dus moeite om de mens te binden. Is er een grote mate van uitval op bijvoorbeeld welvaartsziektes of is het verloop enorm hoog. Kijk dan eens of de organisatie de mens niet te menselijk behandeld. En onderzoek eens of de mens niet beter als kapitaalvorm gezien kan worden. Dan gaat de mens zich ongetwijfeld menselijker en meer gewaardeerd voelen.

terug

 

Leiderschap is controleren en corrigeren.

mens en organisatie ontwikkeling

De negatieve klank van controleren en corrigeren.leiderschap is controleren en corrigeren

Leiderschap is, onder andere, controleren en corrigeren. De meeste mensen krijgen bij controleren en corrigeren een nare bijsmaak. Die negativiteit komt voort uit de associatie met op het matje komen en een standje krijgen. Op zich heeft dat niets met controleren of corrigeren te maken. Dat is hooguit een negatief gevolg ervan. Tegenwoordig hoeft dat niet meer zo te zijn. Alle werkprocessen zijn veel overzichtelijker geworden en de medewerkers zijn beter opgeleid en mondiger dan voorheen.
We leiden leiders en managers nog steeds op met het beeld voor ogen dat ze moeten controleren en corrigeren omdat een medewerker niet de gewenste kwaliteit levert of er met de per naar gooit. We koppelen dit dan ook vaak aan de beoordelingscyclus.

Stoppen met oud denken.

In de meeste opleidingen en cursussen waarin leiderschap wordt ontwikkeld wordt een leider of manager aangeleerd een medewerker aan te spreken na dat de controle is geweest. In het gesprek daar opvolgend wordt er dan gecorrigeerd. Door de vraag te stellen aan de medewerker: “hoe kan het anders?” Die methode is een oude manier van werken en denken. Wie zegt dat het initiatief van controleren en corrigeren bij de leider of manager moet liggen. Waarom ligt de verantwoordelijkheid van gecontroleerd en gecorrigeerd worden bij het leiderschap of het management en niet bij de medewerkers? Met het huidige kaliber van medewerkers is dat niet mee nodig.

Verander van taak en rendement naar opdracht en doel.

Leiderschap is mens-en-organisatie-ontwikkelingEr wordt in veel bedrijven nog steeds aangestuurd en geen leidinggegeven. Aansturen is makkelijk omdat de leidinggevende direct invloed kan hebben op het primaire proces. Die leidinggevende draagt ook de verantwoordelijkheid dus, waarom zou je dat veranderen? Op dit moment verstrekken veel leiders en managers taken die vanzelf inhouden dat er ook een rendement moet worden geleverd. Bij wijzigingen of vragen verwacht de medewerker aangestuurd te worden. Dat is de reden omdat te veranderen. Je hebt als leider of manager wel wat anders te doen. Geef de medewerker de opdracht en laat hem een plan van aanpak maken waarbij hij rekening houdt met onvoorziene zaken. Beschrijf het doel in de opdracht en laat de medewerker uitleggen hoe hij dat doel gaat bereiken.

Leiderschap is controleren en corrigeren.

Je laat de medewerker dus een werkplanning maken waarin je het wat verwacht, namelijk het doel. Wat wil je met deze opdracht aan hem bereiken? Dan kan de medewerker uitleggen hoe hij dat doel gaat bereiken. Dan hoef je daar als leidinggevende niet actief te gaan controleren en corrigeren. Hoe dan? Als de medewerker in zijn plan de bottlenecks opneemt en voortgang van het proces meetbaar beschrijft dan hoeft hij die informatie alleen maar opgezette tijden te delen. Lopen zaken anders dan verwacht dan komt de medewerker niet met een vraag maar met een keuze. “Het loopt anders dus dit zijn de opties, mijn keuze is … vanwege deze voor en tegens”. Zo kun je processen controleren en door het nemen van besluiten corrigeren.

In de ideale situatie krijgt de medewerker een mandaat.

Het meest ideale is de medewerker een mandaat geven. Geef hem ruimte om in bepaalde situaties zelf te beslissen.  Maak wel duidelijk wat de grens is en vertel wat jou doel is en wat je daarmee wil bereiken. Zo kan de medewerker blijven werken met in zijn achterhoofd hetgeen je hebt bedoelt. Dat mandaat ondersteund de taak volwassenheid van de medewerker. Natuurlijk krijg je zo minder direct invloed op het primaire proces. Maar dat is ook minder noodzakelijk.  Je hebt je verwachting uitgesproken en je kent de momenten waarop je geïnformeerd wordt. Controleren en corrigeren kan nu vanuit je luie stoel.

Controle door aandacht.leiderschap is coachen en adviseren

Dat betekend natuurlijk niet dat je geen controles meer mag uitvoeren. Dat kan nog steeds. Richt je bij een onaangekondigde controle op de medewerker en niet op het proces. Vraag hem hoe het gaat en wat hij lastig vindt. Laat hem aan jou duidelijk maken wat en waar het beter kan. Overleg samen of die verbetering helpt en uitvoerbaar is. Zo heb je nog steeds invloed. Je geeft de medewerker aandacht waardoor zijn betrokkenheid en eigenaarschap groeit. Het voelt nu niet meer als controle voor de medewerker maar als aandacht.

Succes!

Succes met het toepassen hiervan. Als je dit goed uitvoert zul je ook meer succes ervaren. Laat me gerust weten hoe je dit afgaat en mocht je vragen hebben mail me dan gerust.

 

TERUG

Stop met die lijstjes kenmerken en stijlen van een leider.

leiderschap is controleren en corrigeren

lijstjes met kenmerken en stijlen

Mijn mailbox loopt over van de e-mails met lijstjes. Vooral lijstjes met kenmerken van een goede leider. Op de tweede plek komen de lijstjes met welke soorten leiderschap ik dan zou moeten hanteren. De een zegt coachen de ander faciliteren en weer een ander vertelt me dat ik toch vooral moet dienen. Ik word er gek van, hou er nu eens mee op!

mee oneens

Ook ik geef cursussen leiderschap. Ik stoor me aan deze lijstjes omdat ik het er helemaal niet mee eens ben. Moet je dan alleen maar kunnen dienen of alleen maar kunnen faciliteren? Is een goede leider dan alleen een persoon die anderen kan inspireren, geweldig kan communiceren en zeer besluitvaardig is? Zijn mensen die die eigenschappen niet hebben slechtere leiders?

leiderschapsstijlen zijn slechts vehikels voor een leider

Volgens mij zijn de soorten of stijlen van leiderschap juist alleen maar vehikels die mij en mijn team naar het gewenste doel leiden. Je gebruikt een stijl of soort leiderschap omdat die op dat moment voor de situatie het beste is. Daarbij geef je soms de voorkeur aan het resultaat en soms aan de relatie. Als het kan laat je beiden even zwaar wegen.

lijstje van één competentie

Iedere persoon beschikt over persoonskenmerken. Sommigen zijn er handig om te hebben als leider. Beschik je nu net over een andere set karakter eigenschappen dan zul je het daarmee moeten doen. Als je het mij vraagt kom je er dan ook wel als leider.
Mijn lijstje is dan ook veel korter dan alle andere lijstjes over leiderschap. Je moet kunnen analyseren punt. Analyseren is een competentie die prima aan te leren is. Analyseren is een competentie die vooral vaardigheidsindicatoren heeft namelijk:

 

  • Informatie verzamelen
  • relevante van informatie bepalen
  • Verbanden leggen tussen problemen of gegevens.
  • Overzichtelijk structureren van informatie
  • conclusies trekken door logisch redeneren
  • vragen die helpen bij het verduidelijken van het probleem
  • de kern van het probleem vaststellenleider analyseer

ik geloof er niet in

Je gaat aan het werk op basis van dat wat je hebt geanalyseerd. Dat analyseren blijf je steeds doen om te zien of je de juiste route volgt en om te zien of het resultaat ook het gewenste resultaat is. Achteraf analyseer je wat je beter of anders had kunnen doen en daar ga je de volgende keer dan weer mee aan de slag.
Ik geloof er niet in dat je bepaalde kenmerken moet hebben om een goede leider te zijn. Sommige helpen slechts. Ik geloof er ook niet in dat één soort van leidinggeven de beste is.

blijf lekker jezelf

Dus hoef je volgens mij ook geen kunst- en vliegwerk te verrichten om de kenmerken die je niet hebt te ontwikkelen en om leiderschapsstijlen aan te leren die bij je passen. Analyseer de situatie en jezelf, analyseer je opdracht en je team. Ga met die informatie aan het werk. Blijf lekker jezelf en wees vooral duidelijk in wat je verwacht en wat het gewenste resultaat is. Dat heb je geanalyseerd dus daar weet je alles van. Dan komt het heus wel goed.

 

Terug.

Tijd hebben we weinig! Leiderschap tips.

tijd

Tijd en hoe er efficiënter mee om te gaan.

Ik heb veel contact met managers en leiders. Veel van deze mensen maken nogal wat overuren. 70 uur per week is geen uitzondering. De tijd dat een leider of manager daar prat op ging is wel een beetje voorbij. Toch is het patroon, van te veel uren maken ingesleten en voor de meeste leiders en managers is het moeilijk om dat patroon te doorbreken. Rich Broot schreef daar een interessant boek over: ” Successful Time Management. Be the productive person you want to be.

We kennen allemaal de dooddoeners wel dat je je tijd maar één keer kan besteden en dat tijd geld is. Clichés, maar met een behoorlijke kern van waarheid. In mijn cursussen leiderschap is het managen van tijd dan ook best vaak een thema.

De door mij, drie meest gebruikte tips wil ik graag met jullie delen. Ik verwacht dat de tips bij de meeste lezers al wel bekend zijn. Toch denk ik dat veel leiders en managers daaraan beter invulling en uitvoering zouden kunnen geven waardoor de beschikbare tijd effectiever kan worden gebruikt.

Mijn tips hebben betrekking op vertrouwen, vragen en toegankelijkheid.

  1. vertrouwen

Heb vertrouwen in je vakmensen. Laat hun doen wat zij moeten doen. Vraag je zelf, af als de situatie anders loopt dan verwacht of jij daarbij wel aanwezig moet zijn en blijf van de situatie vandaan als dat niet zo is.

Geef je medewerkers aan wat zij moeten doen en niet hoe zij hun werk moeten doen. Echte vakmensen zijn op de hoogte van procedures en methodes en die hebben geen uitleg meer nodig. Zorg ervoor dat je duidelijk bent in je verwachtingen en heb er vertrouwen in dat je medewerkers die waar kunnen maken. Het zijn ook de vakmensen die nieuwe medewerkers daarin opleiden. Zij moeten het per slot van rekening samen doen.

  1. vragen

Stel vragen en neem besluiten. Dat is wat je in de kern moet doen als leider of manager. Stel vooral hoe vragen en vermijd zoveel mogelijk de wat vragen. Op een goede hoe vraag komt een wat antwoord en daarmee kun je controleren of jouw verwachting is begrepen en wordt waar gemaakt. Wat vragen stel je om een besluit te nemen. Bijvoorbeeld wat zijn de voor en tegens of wat adviseer je mij te doen? Op basis van die informatie kun je je besluit nemen.

Als de verwachting duidelijk is, kun je de medewerker vragen welke cruciale proces indicatoren hij zie en hoe hij jou informeert over de voortgang en het succes. Daardoor hoef je niet meer boven op het proces te zitten en kun je het overzicht bewaren. Je kunt dan zelf bepalen wanneer je boven op het primaire proces gaat zitten en wanneer je afstand neemt je krijgt immers voldoende informatie om het proces te monitoren.

  1. toegankelijkheid

“Mijn deur staat altijd open” is een veel gebruikte term. Maar wanneer ga je als leider of manager dan je werk doen. Veel werkzaamheden van leiders of managers hebben betrekking op het maken van beleid en het verwerken van informatie. Dan is het niet raar dat je je daarvoor even opsluit. Ook jij, als leider of manager moet produceren en dat kan niet als er telkens een medewerker aan je bureau staat.

Met deze drie tips kun je voorkomen dat jouw tijd ongepland wordt opgebruikt door je medewerkers. Je kunt je tijd beter indelen en je makkelijker aan jouw eigen planning houden. Door vertrouwen, vragen en toegankelijkheid bepaal je zelf wanneer je op het primaire proces zit en hoe je jouw productieve uren indeelt. Dat scheelt zeeën van tijd en geeft rust. Van veel tijd hebben we immers maar weinig.

terug