Het nieuwe leidinggeven

 MXLLS
2016 wordt een overgangsjaar. Er zullen nieuwe vormen van werk ontstaan, de mens komt meer centraal te staan. Het individu met zijn talenten, wensen en behoeften wordt meer belicht. Want als de mens zich prettig voelt in een organisatie, dan voelt hij zich verbonden. Deze trend is voor leidinggevenden reden om de manier waarop zij leiding geven onder de loep te nemen. Iedereen in een team is verschillend en gelijkwaardig. De leidinggevende anno 2016 moet zich dus richten op elke individu en daar het sterkste collectief uit smeden. De standaardmethode van leidinggeven die waarschijnlijk heel dicht bij de persoonlijkheid ligt is niet meer afdoende. Als om iets anders wordt gevraagd dan moet er iets anders worden geleverd.
Leidinggevenden zullen zich meer moeten richten op het individu, maar aan de kracht van het collectief recht blijven doen. Daarvoor moeten zij uit hun ivoren torens en tussen de mensen komen. Vanwege de kostendruk moet alles ook slimmer en efficiënter. Dus minder eenhoofdige leiding en meer inspraak. Zelf sturen en zelf regisseren zullen, nu het in de markt beter gaat, meer dan ooit het streven worden van mensen en organisaties.
De focus in leiderschap zal kort samengevat verlegd worden van taakgericht naar mensgericht. De mens in een organisatie wordt meer eigenaar van een proces of een onderdeel daarvan. Risico van het van taakgericht naar mensgericht veranderen is het karakter van de mens. In de persoonlijkheid van de mens zit een ‘pleister-plakmentaliteit’ verborgen; de mentaliteit om te kiezen voor symptoombestrijding in plaats van de structurele oplossing. Bestrijding van de oorzaak is meer een ethische of karakteraangelegenheid. Deze duurzame ontwikkelmentaliteit is dieper gelegen in de fundamenten van de mens. Die duurzaamheid komt uit de mens als hij zich betrokken voelt en eigenaar is van een probleem. Deze verschuiving van taak naar mandaat vraagt om veel begeleiding van een leidinggevende en uiteindelijk zal de leidinggevende moeten loslaten. In dat proces op zich zit ook weer het “karakterrisico” verscholen.
Als lezer zeg je: “Makkelijk praten, maar hoe dan?” Daarom zet ik mijn kijk op de zaak op een rijtje.
Van taakgericht naar mensgericht, wat betekent dat?
Dat betekent dat het verstekken van functiegerichte opdrachten verandert naar opdrachten die zich aandienen. Daarvoor moet de intentie van de organisatie vertaald
MLXLS
worden in een mandaat waarin eigenaarschap is opgenomen. Signalen in het proces betekenen automatisch een opdracht voor de eigenaar. De taakopdracht hoeft dus niet te worden verwoord in een verwachting, maar doordat de bedoeling bekend is wordt deze als vanzelf aanvaard. Het is niet meer noodzakelijk om uit te leggen hoe het werk gedaan moet worden. Er is een mandaat en dat is voldoende. Het gewenste resultaat weergeven is voldoende om de kwaliteit en de kwantiteit die de organisatie voor ogen heeft ook daadwerkelijk te kunnen leveren. In een mandaat is ook de communicatie opgenomen. Wanneer zijn er momenten van informatie en wat zijn de signalen die afgegeven moeten worden. De medewerker kan zichzelf dus controleren en door het mandaat informeert de medewerker tijdig. Knelpunten signaleren is inherent aan het proces; de actieve bewaking en controle van processen kan dus grotendeels bij de medewerker worden neergelegd.
Wat is een mandaat?SXLLM
Een mandaat is de bevoegdheid om in naam van een ander te handelen, maar zonder de daarbij horende verantwoordelijkheid. Anders dan bij delegeren wordt bij mandateren geen eindverantwoordelijkheid overgedragen. De mandaatgever blijft zelf bevoegd. Zo blijft de eindverantwoordelijkheid bij de mandaatgever en krijgt de gemandateerde hooguit een deelverantwoordelijkheid. Een goed geformuleerd mandaat heeft
randvoorwaarden en intenties in zich; dat bevordert het zelfstandig handelen. Daarnaast zijn de momenten en manieren van communicatie opgenomen. Vastgestelde tijden, zoals vergader- en rapportagemomenten, maar ook signalen die zich in het proces kunnen voordoen en waarvoor communicatie nodig is.
kritieke punten
De kritieke punten in een mandaat-gemanagede organisatie liggen daar waar de mandaten elkaar raken. De verantwoordelijkheid voor die grensbewaking moet ook opgenomen zijn in het mandaat. Dat kan een fysieke grens, een procesmatige grens maar ook een grens door beperking of verruiming van bevoegdheid zijn. Binnen het mandaat zal voor iedere medewerker of voor ieder team duidelijk zijn wat van hen verwacht wordt. Op de grens van die verwachting liggen de grijze gebieden. Juist deze grijze gebieden moeten worden uitgelegd en benoemd, zodat het overzichtelijk blijft en de verantwoordelijkheden en de verwachtingen duidelijk zijn. Zo zijn grenzen geen opgetrokken muren waarachter dingen gebeuren waarvan men geen weet heeft.
voordelen
MLXLS
Mandaatgericht management heeft veel weg van wat men binnen het leger van de VS “mission command” noemt. Door medewerkers en teams een goed mandaat te geven, hen goed te faciliteren en de randvoorwaarden en intenties aan te geven, kunnen zij zelfstandig de opdracht uitvoeren.
Ook als het misgaat of als er buiten de lijntjes gekleurd wordt, weet die medewerker of dat team wat noodzakelijk is en wat de organisatie van hen verwacht. Aansturen is dus niet meer nodig; wat nodig blijft is leiden. Dat levert dan ook grote voordelen op, zoals betrokkenheid bij de organisatie, grote taakvolwassenheid, verantwoordelijkheidsbesef en eigenaarschap. Zaken waarin organisaties veel in investeren in de vorm van trainingen en door het inhuren van adviseurs, terwijl juist zíjzelf deze overgang eenvoudig zelf kunnen faciliteren.
Ik hoop dat ik heb aangezet tot denken en reflectie. De trends zijn duidelijk en de feiten liggen er. Neem uw bedrijf eens onder de loep!

Mannen moeten fouten maken om te leren.

In het onderwijs is men er al jaren achter. De leervoorkeur van meisjes is anders dan die van jongens. Dit komt door het ‘brein-verschil’ tussen jongens en meisjes. Natuurlijk zijn er nog meer invloeden op leerstijl en leervoorkeur zoals de leeromgeving, de leertaak en de leersituatie. Die laatste zijn allemaal beïnvloedbaar. Je jongens of meiden brein niet! Uit onderzoek blijkt dat 80% van de meisjes of  jongens een leervoorkeur heeft die hoort bij het stereotype.
In het onderwijs is het probleem inmiddels zo groot dat men al spreekt over een feminiene manier van het verzorgen van het onderwijs. Doordat er minder meesters zijn dan juffrouwen. Het heeft zelfs al een naam “ feminien onderwijs”. Een deel van de leer achterstand van jongens wordt dan ook gewijd aan het feit dat er meer vrouwelijke docenten zijn.
In de bedrijfsopleidingen wereld en dan vooral in de softskills opleidingen zijn de vrouwelijke opleiders ook in de meerderheid. Gemiddeld genomen hebben deze dames ook een meer feminiene manier van het verzorgen van trainingen, lessen en workshops.

De verschillen:

Vrouwen zijn                                                                                    Mannen zijn
Verbaal georiënteerd                                                                    Berekend
Chronologisch opgebouwd                                                          Trail en error
Veilig                                                                                                   Durf
Reflecteren                                                                                       Actief ondernemend
Realistisch                                                                                         Methodisch en schematisch
Teamwork                                                                                         Solo
De vrouwelijke opleider en ook de mannelijke opleider zal vanuit haar of zijn brein op die manier de leerstof aanreiken. Het stereotype mannelijke of vrouwelijke gedrag, dat nodig is om te leren of de leertaak beter te accepteren, zal door een opleider van het andere geslacht niet snel worden geaccepteerd. Dit geld voor alle niveaus, leeftijden en onderwijsvarianten.
Voor 80% van de mannelijke cursisten geld dus dat ze in een training uitgedaagd moeten worden en dat zij fouten moeten kunnen maken om te verbeteren. Voor vrouwen geld dat er meer gereflecteerd en gesproken moet worden om te ontwikkelen.
Denk dus nog eens goed na over welke trainer je in huis haalt nadat je dit hebt gelezen. Vraag in de aankoop fase naar welke werkvormen ingezet gaan worden. Door de juiste trainer voor de juiste doelgroep te zetten heeft de training meer effectiviteit.

De beleving van een deelnemer

 Cursus Middle Management (LeerMaatWerk).

MXLLS
Collega’s van de farm: hier een stukje over onze cursus . Wij als Middle Management zijn deze cursus begonnen omdat we met zijn allen een cultuur en gedragsverandering willen realiseren. Wat houdt dit in? Farm Dairy wil dat iedereen belangrijk is en zich ook belangrijk voelt. Dit houdt in dat beslissingen niet alleen van boven (directie) naar beneden (productie – logistiek – lab – td etc. etc.) worden genomen. Maar dat iedereen inbreng gaat krijgen in de beslissingen die er genomen moeten worden. Voor ons als MMT houdt dat in dat we ook meer los moeten laten. Een operator is verantwoordelijk voor zijn of haar machine en mag/moet zelf aangeven wat hij of zij wil verbeteren of veranderen.
Nu hoe leer je dat? Volgens Twan (onze cursusleider) is het belangrijk dat je dan eerst jezelf leert kennen. De eerste cursusdag hebben we dan ook een paar testen gedaan. Zo hebben we geleerd wie we zijn en wat onze drijfveren zijn. We behandelen eerst een stuk theorie hierover en daarna doen we een aantal praktijk (oefeningen en opdrachten) in het (al veel besproken) belevenissenbos. Deze praktijk is belangrijk omdat we hierdoor ook leren samenwerken met elkaar. We krijgen meer begrip voor elkaars standpunten en kijken ook een beetje in elkaars keuken.
Onze tweede praktijk dag was gelijk een hele dag op ‘Battlefield tour’. We zijn met zijn allen naar Arnhem gegaan en hebben daar het verhaal gevolgd van John Frost. Dit was een Engelse commandant in de 2e WO, die ondanks alle tegenslag die hij kreeg toch kans zag op de Arnhemse brug te komen en deze te veroveren. Twan heeft ons willen laten zien dat heel veel keuzes die deze man heeft gemaakt direct terug te leiden zijn naar de praktijk van Farm Dairy. Hij wist op den duur dat hij niet voldoende mensen en materieel had om de brug te bereiken toch nam hij het besluit om te gaan. Zo kan het bij ons voorkomen dat een machine niet 100% is. Toch draaien we hiermee door. Wat houdt dit dan in en welke consequenties heeft dat?
Het terugkomende thema van deze dag was ‘de stip op de horizon’. Wil je wat bereiken met elkaar dan moet je een duidelijk doel met elkaar afspreken. Waar wil je zijn over een of twee jaar. Dat moet je met elkaar afspreken en daar moet je voor gaan, ondanks tegenslag. De stip van John Frost was de brug, ook al was het een brug te ver en hij heeft het gehaald. Na deze dag zijn we verder gegaan met het onderwerp ‘vertrouwen’.
Vertrouwen is iets wat veel tijd vergt om op te bouwen maar dat binnen een paar minuten kan verdwijnen. Daarom is het belangrijk dat je als leidinggevende altijd eerlijk en objectief om gaat met je medewerkers. In de praktijk kom je er dan achter dat het vertrouwen in de ene groter is dan in de ander. Waar de een in zijn eentje ons allemaal met de ogen dicht op een smalle boomstam liet staan, hadden we meer problemen met het ons over een tafel te laten loodsen door een paar anderen.
SMLXL

Inmiddels zijn ook bijna alle ploegen ingelicht door Twan over waar wij mee bezig zijn. Wat nog belangrijk is om te weten is dat we na elke cursusdag ook een opdracht mee krijgen. Door deze opdracht brengen we het geleerde in praktijk. Dit kan inhouden dat een van jullie een paar vragen krijgt. Bij voorbaat al dank voor de medewerking.
Als laatste wil ik zeggen dat we – nu we een paar maanden bezig zijn – steeds meer inzien dat het inderdaad belangrijk is dat er iets verandert. En we hopen dat iedereen straks ook het gevoel heeft dat er iets is verandert.

Bottom-up begint van boven!

De tijd van echte bazen is voorbij. Steeds meer organisaties zijn bezig met het verleggen van de verantwoordelijkheid in de organisatie. Meestal naar beneden naar het uitvoerend niveau. Deze reactie wordt gestekt door het feit dat steeds meer managers het hier en nu loslaten en bezig gaan met de middellange en de lange termijn strategieën van een organisatie.
LXLMS
We moeten meer bottom-up werken, is de gevleugelde kreet die daarbij hoort.
Daarmee wordt bedoeld de controle leggen op het niveau waar de informatie is. Maar kan dat zo maar? Zijn individuen en teams wel competent genoeg om de controle te hebben en is de intentie van de organisatie wel duidelijk genoeg, zodat men op koers blijft?
Door het te toetsen krijgen we op beide vragen het antwoord.
Daarmee kunnen we gefundeerd bepalen waar in de organisatie de controle kan liggen.
SLXLM
De controle neerleggen waar de informatie is lijkt heel logisch en eenvoudig, maar is dat wel zo? Het stramien doorbreken, waarin medewerkers al jaren zitten, is lastig. We vragen ander gedrag en
gedrag veranderen is lastig, toch? We verwachten van de medewerkers dat zij de controle nemen over het primaire proces, teneinde tijd en ruimte te   creëren voor de leidinggevenden, om de stip op
de horizon te kunnen (ver)zetten.
Maar wat betekent dat en hoe doen we dat?
Voor iedere organisatie en iedere afdeling is
MXLLS

daar een ander antwoord op.  Wel zijn er een aantal, dat in elke organisatie vermeden moeten worden. Halve maatregelen werken in deze niet. Dus (1) als de controle op de werkvloer ligt, moet men ook accepteren dat daar besluiten worden genomen. Door de organisatieduidelijkheid zullen die besluiten goed zijn, maar mogelijk niet in de lijn van de verwachting liggen. Dat is een kwestie van (2) loslaten.

Zolang de normen,  het domein en mandaat van de medewerkers duidelijk zijn blijft men op koers. Met die controle krijgen  medewerkers geloof in iets wat voorbij hun baan ligt. Zij zullen geïnspireerd raken om de (3) controle te nemen. Als de medewerkers de controle nemen houden zij koers. Het uitgangspunt voor deze koers is de organisatie intentie. Wat wil de organisatie bereiken? (4) Alle besluiten zijn een afgeleide van die organisatie intentie. In het strategisch plan, waarin vastgelegd is met welke functionarissen de organisatiedoelstellingen worden behaald, moet (5) de verwachting op basis van de organisatie intentie terug te vinden zijn.  In deze verwachting zijn de randvoorwaarden opgenomen die de organisatie identiteit bepalen zoals: kwaliteit, prijst stelling, marktpositie, doelgroep enzovoorts.

5 kenmerken van  bottom-up werken:
SXLLM
  • acceptatie van de genomen besluiten
  • loslaten van het vaste stramien
  • duidelijke en begrijpbare organisatie-intentie en doelstelling
  • besluiten nemen in de lijn van de organisatie-intentie
  • verwachtingen opleggen in de lijn van de organisatie-intentie
Als de leidinggevenden in een organisatie gewent zijn om taakgerichte opdrachten te verstrekken aan de medewerkers, dan is dat behoorlijk veel gevraagd van het leiderschap in een organisatie. Het vraagt niet alleen verandering in leiderschap, maar ook in houding op de werkvloer.  Die verandering kan alleen maar als het leiderschap verandert. Als je andere verwachtingen hebt, moet je andere dingen vragen!
Effectieve veranderingen zijn:
  • MLXLSvan opdracht gestuurd naar vraag gestuurd
  • van aansturen naar leiden,
  • van taken naar organisatie-intentie.
Om bottom-up werken duurzaam te maken zou de organisatie zelfs kunnen kiezen om het beoordelingsysteem bottom-up te maken en ook KPI’s of KSF’s bottom-up te laten vaststellen. Doordat medewerkers zichzelf beoordelen en eigen mijlpalen slaan, zullen deze eerder bereikt worden. Ook het aanspreken op gedrag wordt algemeen geaccepteerd en nagekomen.
Dat betekent niet dat alle teams zelfsturend worden, maar dat betekend wel
MXLLS
 datmedewerkers zelf organiserend worden. Leidinggevenden hoeven zich niet meer drukt te maken over hoe de werkzaamheden uitgevoerd worden. Het grootste verschil van bottom-up is misschien wel dat leidinggeven en managen strikter gescheiden worden. Daarbij managen medewerkers de processen en zichzelf, terwijl leidinggevenden bezig zijn met visie, koers en resultaat.
 Leermaatwerk.

Medewerkers verantwoord laten bewegen.

 Banen worden steeds tijdelijker. Vanaf 1998 is, volgens het CBS, een trend zichtbaar dat
steeds meer medewerkers regelmatig van baan wisselen. In 1998 wisselt 8% van de hoger opgeleiden van baan en 5% van de lager opgeleiden. Één miljoen mensen werkt zelfs korter dan een jaar en wisselt dan van baan. Deze aantallen zijn ondanks de toenemende werkloosheid, tot december 2014, alleen maar gestegen.
MLXLS

Dat betekent dat er nogal wat kennis en geïnvesteerd vermogen een organisatie uitstroomt. Er zijn verschillende redenen waarom medewerkers ervoor kiezen van baan te wisselen. Uit recent onderzoek blijkt dat volgens 33% van de HR-managers carrièrevooruitgang de belangrijkste reden is dat medewerkers besluiten over te stappen naar een andere werkgever. Op de tweede plaats staat een betere balans tussen werk- en privéleven (29%), gevolgd door een uitgebreider beloningspakket (17%) en een betere geografische locatie (17%).

52% van de job hoppers veranderen dus niet vanwege de beloning of locatie van de
werkgever van baan, maar wisselen vanwege ontwikkeling en of balans. Zaken die je nu  juist als werkgever betrekkelijk eenvoudig kunt beïnvloeden.
MLXLS

Interne mobiliteit is een van de mogelijkheden om deze arbeidsmarkt mobiliteit het hoofd te bieden. Laat de medewerkers dus intern bewegen, maar verantwoord. Veelal wordt er geworven voor een functie zonder naar de potentie te kijken van de kandidaat. Kan hij/zij doorgroeien en wat zou daarin een logische stap zijn? 52% van de werknemers geeft aan dat interne mobiliteit niet wordt gestimuleerd. Opmerkelijk, gezien het percentage medewerkers dat regelmatig van baan verandert.

Door naast het functiehuis een goed ontwikkelhuis in te richten, wordt interne mobiliteit eenvoudiger te managen. De functiebeschrijving in het ontwikkelhuis kan onderdeel zijn van de functiebeschrijving die als vacature wordt gepubliceerd. In het ontwikkelhuis wordt een functie als volgt beschreven:

  • de kerncompetenties (organisatie competenties)
  • functie specifieke competenties
  • competentie indicatoren (waar wordt op beoordeeld)
  • de prestatie verwachting (targets, doelstellingen, gedrag)
  • functie kwalificaties (diploma’s, certificaten, ervaringsopbouw)

De overlap tussen functies wordt daarmee inzichtelijk en ontwikkelpaden kunnen worden bepaald. Door te evalueren en te beoordelen wordt duidelijk welke groei- en doorgroeimogelijkheden een medewerker heeft. Zowel werkgever als werknemer krijgt zicht op de carrièremogelijkheden, waardoor er meer verantwoord in de organisatie wordt bewogen. De ontwikkeling die noodzakelijk is om intern te kunnen job hoppen wordt zo ook duidelijk.

Naast dat een bedrijf kan besparen op de kosten van werving en selectie, bespaart het ook op de kennisvlucht (braindrain). Gezien het feit dat er steeds minder arbeidskracht beschikbaar zal zijn op de arbeidsmarkt, zullen organisaties interne mobiliteit beter moeten gaan managen.