Wat we kunnen leren van een BVO (betaald voetbal organisatie)

SMXLL

Een BVO koopt in, met het oog op groei. De medewerker die “gehaald” wordt voor een bepaalde functie, moet bij een eventueel vertrek meer opleveren dan dat hij gekost heeft. Omdat de prijzen stijgen van gearriveerde goede medewerkers is de reflex in de markt drieledig.
Het uitgangspunt is dus schaarste van geschikte arbeidskrachten. Wat een BVO dan doet is het volgende:
  1. Jonge talenten selecteren en werven van buiten de eigen organisatie.
  2. Jonge talenten opleiden binnen de eigen organisatie
  3. Meester en gezel constructies creëren door voldoende
    rvaring in het team te houden.

Op deze manier heeft een BVO een mechanisme gecreëerd om de doorstroom van medewerkers te faciliteren en een eventueel te kort aan aanwas te voorkomen. Op zich zijn er voldoende bedrijven die dit in meerdere of mindere maten ook doen. Het grote onderscheid zit in het rijpingsproces.

Een BVO laat talenten soms rijpen in een andere organisatie. Door medewerkers uit te lenen aan een conculega rijpt hij in het arbeidsproces. Op het moment dat het nodig is stroomt het talent terug de eigen organisatie in. Werving en selectie hebben al plaats gevonden en de ervaringsopbouw heeft men zelf beïnvloed. Ik denk dat een meer geschikte medewerker niet te vinden is of niet te betalen is voor een BVO.

Natuurlijk neemt men daarin een risico, want wat als de medewerker het wel erg naar zijn zin heeft en wil blijven bij de conculega. Dan wordt er een transfersom betaald + de kosten tijdens de uitleen periode en voor dat bedrag is het mogelijk een nieuw talent aan te trekken. Dat is niet ideaal dat klopt maar wel een flinke pleister op de wonden.

Hebt u er wel eens aan gedacht om talenten buiten uw organisatie te laten rijpen?

Strak en toch losjes

Voor leiders en opleiders geld dat de persoonlijke connectie belangrijk is in het behalen van de gestelde doelen.  De menselijke maat en ook binnen de gestelde kaders blijven wordt vaak als lastig ervaren. Hoe realiseren we een zo goed mogelijk productie- of leerresultaat zonder in te leveren op de persoonlijke relatie?

Om deze vraag te beantwoorden moeten we de beleidsmakers binnen een organisatie aanspreken. Zij bepalen veelal WAT we doen en HOE we dat doen en in dat laatste zit de kneep. Natuurlijk moet de visie gevolg worden en de missie gerealiseerd. Dat moeten we doen binnen de gestelde normen en waardes die de organisatie maken WAT ze is. Op deze eigenschappen, het WAT, moet en mag strak gestuurd worden.

Beleidsmakers schrijven soms ook voor HOE geleerd of geproduceerd moet worden. In sommige gevallen zonder zelf voldoende vakbekwaam te zijn. Het spreekt voor zich dat het HOE beïnvloed wordt door wet en regelgeving maar welke voorschriften zijn daarop de interne aanvulling en zijn deze wel nodig?

Door bepaalde machines en methodes wordt het HOE al in grote mate beïnvloed. De mens achter zo een machine past de opgelegde methode toe. Maar is die mens het meest rendabel als hij niet van de methode mag afwijken? Kan hij bijdragen aan continue verbeteren als we strak sturen op HOE hij zijn werkzaamheden verricht?
Mens
Machine
Methode  +
Rendement
De kaders (het Wat) zijn nodig en dat is waar elke (op)leider naar zoekt binnen zijn functioneren. Als hij het HOE zelf kan invullen rendeert hij het meest.
Twan Hillebrand

Ik ben Troach! Je bent een wat?

Vaak moet ik uitleggen waarom ik mijzelf troach noem en vaak word ik na “trainen en coachen” onderbroken.  Toch is troachen voor mij maar een onderdeel van wat wij doen.
Na de switch van beroepsmilitair naar trainer/coach kwam ik eigenlijk voor het eerst in het bedrijfsleven terecht. Bij het doorlopen van diverse functies tot op directieniveau was voor mij wel duidelijk dat alles steeds sneller, efficiënter en ook beter moet. Toen ik gestart ben met LeerMaatWerk heb ik mijzelf toegelegd op Competentie Ontwikkeling en troachen.  Samen levert dat onze unieke manier van werken op. Hoewel mens en organisatie voor werkgevers en ondernemers altijd te veel tijd kost is er echt wel een verbeterslag te maken. Verbetering kan in tijd en efficiëntie en mijns inziens ook in meetbaarheid van de ontwikkeling.
Troaching voegt het beste van training en coaching samen. Het succes van de methode ligt in de combinatie: de korte, intensieve methode van training wordt gecombineerd met de individuele aanpak van coaching. Het leren door doen en door experimenteren, staat bij troaching centraal. Troaching is vooral geschikt voor de ontwikkeling van één of enkele competenties. (Bron: Troaching Edger Gubbels en Joop Homminga) Competenties zijn altijd gekoppeld aan het handelen in specifieke en praktische situaties. Denk maar aan een competentieprofiel binnen een functiebeschrijving en omdat we functioneren kunnen beoordelen (en dus meten) kan dat bij competentie ontwikkeling ook.
Onder competentie verstaan we het naar behoren handelen in specifieke situaties, waarbij dit handelen bestaat uit een combinatie van kennis, vaardigheid en gedrag. Competentiegericht leren is leren om dat te kunnen.
Wij passen troachen toe in onze methode Competentie Ontwikkeling. De methode heeft 3 essentiële kenmerken.
  • kenmerkende beroepssituaties of kenmerkende gebruikssituaties worden als basis gebruikt;
  • e situaties zijn alledaags. Ze komen regelmatig voor en zijn direct herkenbaar;
  • er is bij het vaststellen van de competentie aandacht voor afwijkend gedrag: wat te doen als het net anders gaat of lastig is?
Richard McKay Rorty was een Amerikaanse filosoof. Hij had een lange academische carrière, met aanstellingen aan de Princeton-universiteit, universiteit van Virginia en de Stanford universiteit. Volgens hem zijn er 3 wegen om te komen tot nieuwe inzichten: waarneming, gevolgtrekking en de metafoor. Deze 3 wegen komen in onze methode Competentie Ontwikkeling terug in alle werkvormen die wij speciaal ontwikkeld hebben om onze trajecten te ondersteunen.
Voor ons houdt dat in dat wij altijd maatwerk moeten maken en leveren. Dat kan ook niet anders want misschien is het einddoel wel gelijk het startpunt van deelnemers is zeker nooit gelijk.
Nu weet u het, ik ben Twan en ik ben Troach.

Vakmanschap in duurzame ontwikkeling van menselijk potentieel.

Een #managementcursus, #managementdevelopmenttraject (#md traject), #leiderschapstraining of een #teambuilding creëert waarde en faciliteert groei van mens en organisatie. Dat zullen maar weinig mensen ontkennen. De moeilijkheid zit juist in de duurzaamheid die hoort bij die gecreëerde waarde of anders gezegd, hoe wordt die investering in het menselijk kapitaal (want dat zijn zulke #troachingstrajecten eigenlijk) omgezet in langdurig rendement. Voor een machine is dat eenvoudig die heeft een waarde en een restwaarde dat is heel overzichtelijk. Daarvan is het verlies van kapitaal in vergelijking tot de opbrengst heel eenvoudig inzichtelijk te maken. Bij een investering in mensen vinden we dat over het algemeen veel lastiger.

Ik ben het helemaal eens met opdrachtgevers die invloed willen uitoefenen op een trainings- of coachingstraject. Zo doen zij dat ook met de nieuw bedachte methode of nieuw aangekochte machine. Die, machine of methode, moet eerst maar eens zijn waarde bewijzen, en terecht!

Bij het investeren in mensen gaan diezelfde opdrachtgevers heel anders om met die investering. Het doel wordt geformuleerd als; we willen beter dit of daarin ontwikkelen. Een SMART geformuleerd resultaat is in veel gevallen ver te zoeken. Daarna, en dat is gek, worden niet de gebruikelijke vragen gesteld die horen bij zo een investering.
Wat is mijn budget en welke kwaliteit kan ik daarvoor krijgen?
Hoe lang hebben ik hier plezier van?
Wat is de restwaarde?
Wat is precies het rendement voor de organisatie?
Heb ik garantie op mijn investering?
etc.
De diverse opdrachtgevers die met de gedachte rondlopen te investeren in het menselijk kapitaal zou ik willen zeggen: “Ga met het aankopen van trainingen of coaching net zo om als met de aankoop van een machine.” Ga die proefrit maken, bekijk hetgeen je aanschaft hoe het functioneert bij bijvoorbeeld een andere organisatie. Zorg dat je duidelijke verwachtingen hebt en laat je goed voorlichten etc. Er is toch niemand die (nog) gelooft dat na één dagje in een film/vergaderzaal alle medewerkers van de organisatie naar buiten komen en dan ineens voldoen aan de verwachting die de werkgever heeft bij bijvoorbeeld communiceren, leiderschap,  management of sales?

Na een investering wordt een machine ingesteld en die produceert op die specifieke manier. Dat wordt per slot van rekening van die machine gevraagd. Zo lang de instelling blijft staan houdt die machine het vol, hij kan niet anders. Mensen kunnen wel anders en mensen hebben de eigenschap om te vervallen in oude patronen als er niet duidelijk nieuwe worden gevraagd. Dus zorg na de investering in menselijk kapitaal er voor dat de instelling van de mens hetzelfde blijft door de (nieuwe) vraag steeds te blijven herhalen.

Zo wordt een investering in menselijk kapitaal duurzaam. Leiderschap speelt daar een centrale en cruciale rol in, daarvan ben ik overtuigd.

LeerMaatWerk
Vakmanschap in duurzame ontwikkeling van menselijk potentieel.

Twan Hillebrand

Competentiegericht Talentonderwijs.

17 nov 2014 lanceerde staatssecretaris Dekker van Onderwijs de nationale brainstorm #onderwijs2032. De nationale discussie moet leiden tot de invulling van het onderwijs in 2032.

Een mooie gedachte en ook zeer noodzakelijk “het onderwijs op de schop”.Als #Troach kom ik bij veel bedrijven binnen en houd me daar bezig met o.a. mensontwikkeling in de breedste zin van het woord. Over het algemeen kom ik in die bedrijven mensen tegen die eigenlijk heel wat anders hebben geleerd of hadden willen worden. Nu door de druk van het onderhouden van een gezin, een hypotheek en soms de leeftijd wil men niet meer switchen naar de droombaan of het droom beroep. Hadden zij het allemaal maar eerder geweten!

Het is zo dat kinderen die nu naar school gaan over 15 a 20 jaar de arbeidsmarkt betreden. Als ondernemer kan ik alleen maar zeggen dat ik niet weet hoe de arbeidsmarkt er dan uitziet en waar vraag naar is. Ik zie natuurlijk trends in zorg, techniek en milieu maar zekerheden heb ik niet.

Waarom leren we dan nu kinderen wat we ze leren op een manier die als we er van een afstandje naar kijken op zijn minst weinig effectief te noemen is.

Vanaf groep 3 op de basisschool wordt en kind op een stoel gedrukt en gaan we het onderwijzen.(moeten leren)
De stof die aangereikt wordt moet het kind leren. Op de basisschool is er geen keuze pakket. In deze scholingsperiode wordt het kind tiener. De prefrontale cortex is nog niet zo ontwikkeld als bij een volwassene maar dit hersendeel heeft wel meer verbindingen waardoor kinderen creatiever zijn dan volwassen. Toch beperken we de kinderlijke creativiteit door een vast omlijnd programma te bieden.

Na de basisschool volgt het voortgezet onderwijs. Het besluit waar het kind het voortgezet onderwijs gaat volgen komt voort (grotendeels) uit een test, de citotoets. Dit is een moment opname waaraan ouders veel waarde toedichten. Als het kind dan in de brugklas een volledig andere manier van onderwijs gevolgd heeft dan dat het gewend was op de basisschool, laten we het een belangrijke keuze maken voor de toekomst. Er moet een vakkenpakket worden gekozen of een accent dan wel richting. (noodzakelijk te leren) Dit is het eerste moment waarin focus wordt aangebracht naar het uiteindelijke beroep. Vol van hormonen en oneindig veel energie laten we het kind kiezen “wat het later wil worden” Terwijl als je een kind vraagt wat het later wil worden het kind juist de beste antwoorden geeft, gezond, blij, gelukkig etc.

Switchen van richting wordt steeds moeilijker gemaakt. Langer studeren levert meer studie schuld op en maar 1 richting valt in de studievergoedingsregelingen.

Dan als de inmiddels jong volwassene de arbeidsmarkt betreed ziet die er heel anders uit als toen het richting moest kiezen. Door stages in de laatste schooljaren is bekend wat er “te koop” is op de arbeidsmarkt dus kan worden gekozen en de ingeslagen richting nog verder worden gefocust. (willen leren) Al wordt die keuze mogelijkheid smaller door de eerdere keuzes die we het kind eerder hebben laten maken.

Terwijl ik dit schrijf vind ik nog gekker dat we ons onderwijssysteem zo laten bestaan.

Kinderen hebben competenties net als volwassen en de competentie-componenten(gedrag-kennis-vaardigheid) waar ze in uitblinken of wat ze heel erg motiveert om te doen zijn hun talenten. Waarom doen we daar in ons huidige onderwijssysteem zo weinig mee? Waarom laten we een kind niet zelf bepalen wat het leert door ons onderwijssysteem van moeten leren – noodzakelijk te leren – willen leren  om te draaien naar willen leren – noodzakelijk te leren – moeten leren

Begin met een kind te vragen wat het wil leren. Laat het dan voelen, beleven en onderzoeken uit welke gedragingen, kennis en vaardigheden hetgeen het kind wil leren bestaat. Door zelf op basis van motivatie de keus te maken leert het kind wat het wil leren en bepaald het de eigen leergang.
(willen leren)

Na veel vallen en opstaan en door veel leergangen te onderzoeken komt het kind er vanzelf achter wat het echt wil leren. Laat het kind nu voelen, beleven en onderzoeken uit welke gedragingen, kennis en vaardigheden dit bestaat en wat er voor nodig is om er echt goed in te worden. (noodzakelijk te leren)

Op het moment dat het kind alles heeft geleerd wat het wil en wat noodzakelijk is zal het moeten voldoen aan wetten, wettelijke kwalificaties, branche normen etc. Dus om het gekozen beroep te kunnen doen zal het kind dit nog moeten leren. Hieraan valt niets te onderzoeken een haccp eis, rijbewijs of overige certificaten of diploma’s zullen moeten kunnen worden overlegd.
(moeten leren)

Door onderwijs op deze manier in te richten zijn kinderen veel meer gemotiveerd om te leren. Wij zullen dan wel met actieve motiverende werkvormen moeten komen en hen niet op een stoel moeten vast pinnen. Dat vraagt iets van onze leraren en docenten en zeker voor het onderwijs waaruit zij voortkomen.

Dit gaat natuurlijk niet alleen op voor het onderwijs van kinderen maar ook voor volwassenen.
Competentie gericht talent onderwijs ik ben er van overtuigd dat het kan.

Twan Hillebrand
LeerMaatWerk