Eerste Hulp Bij Organisatieproblemen

Eerste hulp bij organisatieproblemen

Als het hoofd 30cm van de romp gescheiden is, is de patiënt overleden.

Reünies en veteranden dag. In de maanden mei en juni is er altijd veel te doen rond veteranen. De goede gesprekken en sterke verhalen zijn dan niet van de lucht. Ik geniet er van om met nog actief dienende veteranen te praten over de defensie organisatie zoals die nu is en hoe die was op het moment dat ik de dienst verliet. De laatste gesprekken zijn minder positief dan gebruikelijk. Natuurlijk werd er onderling wel eens wat gemopperd en geklaagd, maar dit jaar was het anders.

Defensie gaat door de zoveelste reorganisatie. Dat is voor een overheidsinstelling natuurlijk helemaal niet raar. Politie, justitie en onderwijs blijven ook niet verschoond van reorganisaties en daar gebeurt een beetje het zelfde als bij defensie. In elk geval zijn de symptomen gelijk. Het bedrijfsleven begint door de aantrekkende economie dezelfde symptomen te vertonen en het wordt tijd dat we de symptomen herkennen en er van gaan leren.

In mijn opleidingsperiode binnen defensie moest ook ik ZHKH leren, de militaire variant van EHBO. Een instructeur waar ik erg veel respect voor had vertelde in de les dat je pas de dood mag vaststellen als het hoofd van de patiënt 30cm van zijn romp gescheiden is. Bij de genoemde overheidsinstellingen is dat nu volgens mij wel het geval.

Naar buiten toe wordt er door de hoofden van de organisatie genuanceerd gecommuniceerd over de stand van zaken. Het wordt allemaal net even rooskleuriger weergegeven dan dat het op de werkvloer wordt ervaren. De romp, waarin het hart en de ruggengraad van de organisatie zit, voelt het allemaal toch net even anders.

  • Defensie kan haar primaire taak de landsverdediging niet meer uitvoeren, schrijft het NRC in mei 2016. Dat is toch een wezenlijk andere weergave van zaken dan de minister geeft. Zij zegt: “defensie voldoet niet meer volledig aan de inzetbaarheidsdoelstelling.”
  • Trouw schrijft dat leraren niet voldoende zijn opgeleid en een gebrekkige vakkennis hebben. De staatssecretaris laat weten, dat het onderwijs het gemiddeld genomen goed doet.
  • RTL nieuws kopt in 2016 dat de politie weer terug moet naar binnenlandse zaken, vanwege de interne problemen. Secretaris generaal Riedstra zegt dat de samenwerking niet altijd even soepel verloopt.
  • De vakbonden melden in de zorgwijzer dat er te weinig vakmensen in de zorg zijn en dat het huidige beleid zorgt voor massa ontslagen. Terwijl minister Schippers op rijksoverheid.nl laat weten dat het fantastisch is om in de praktijk te zien en te horen hoe goed de Nederlandse gezondheidszorg is.

Deze (semi) overheidsinstellingen hebben het geluk dat zij medewerkers hebben die hun roeping volgen. Deze medewerkers zijn gewoonlijk loyaler dan medewerkers met soortgelijke functies in profit organisaties. Medewerkers zijn niet geneigd om naar buiten te treden met kritiek. Zij blijven juist hun best doen voor hun patiënten, hun land, hun leerlingen en onze veiligheid.  Wie zijn oor te luister legt op de werkvloer hoort andere signalen dan de hoofden van deze organisaties aangeven. Sterker nog inmiddels worden we allemaal geconfronteerd met stakingen, stiptheidsacties en protesten.

Je zou kunnen zeggen dat deze patiënten zijn overleden want de hoofden zijn echt meer dan 30cm van de rompen gescheiden.

In het bedrijfsleven zijn er ook zulke symptomen. De economie trekt aan en de werkdruk neemt toe. Vanwege de druk op het primaire proces is er weinig ruimte voor andere zaken als persoonlijke ontwikkeling, proces verbetering en maatregelen ter handhaving van de bedrijfscultuur.
Veel organisaties communiceren, dat het allemaal wel goed komt en dat er hulp onderweg is. Toch is de toenemende krapte in arbeidscapaciteit iets wat lijnrecht tegen over hetgeen staat wat er door de hoofden van de organisaties wordt gecommuniceerd.

Om de verbinding tussen hoofd en hart weer te leggen is het van belang dat we medewerkers leren naar het onderliggende niveau te kijken. Niet alleen de hoofden maar ook de rest van de organisatie moet leren naar beneden te kijken. Er is aandacht nodig voor de talenten in organisaties die misschien wel kunnen doorgroeien naar de plek in de organisatie waar jij nu zelf zit. Door begeleiding en vorming maken we onze collega’s klaar voor de volgende stap en helpen we de organisaties om doorstroom te creëren. Samen kunnen we zo de loyaliteit aan de organisatie laten groeien. Op die manier komen op sleutel posities mensen die er geen doekjes om winden en het hoofd van de organisatie juist kunnen informeren. Daarbij kunnen ze de consequenties van besluiten overzien en de hoofden alternatieven aanreiken. Uiteindelijk kunnen we dan zo de verbinding tussen hoofd en romp weer herstellen en gaat de patiënt weer leven.

Missie en visie, doorleven of falen.

missie en visie, doorleven of falen

Missie en visie

Missie en visie, welke organisatie is daar nu niet mee bezig. Bezoek websites van diverse organisatie en je vind de meest prachtigste bloemlezingen bestaande uit geweldige volzinnen. In mijn huidige werk als consultant troach zet ik als interventie o.a. battlefield-tours in. Eén van die tours begint op een Duitse begraafplaats met Duitse slachtoffers van de 2e wereldoorlog. Daar begin ik de interventie met een reflectie op missie en visie. Net als jij, de lezer, hebben de deelnemers aan de battlefield-tour, vooral middenkader, MMT, MT en directies ook vraagtekens bij wat de begraafplaats te maken heeft met missie en visie. De battlefield-tour zou daar niet starten als hij er niet alles mee te maken had. Het credo “Ein Kamerad ist nie allein” was toen en nu in de Duitse armee een goed doorleefde visie. Dat is de reden dat de battlefield-tour op die Duitse begraafplaats begint. De visie is zo doorleefd dat zij doorgevoerd is tot na de dood van deze Duitse militairen. Na de dood zijn de Duitse militairen weer verworden tot wat zij in hun opleiding tot militair met harde hand moesten leren zijn. “Wij zijn kameraden en krijgers.” Omdat een kameraad nooit alleen is, zijn deze militairen samen met een andere kameraad begraven ongeacht rang of stand. Dat in tegenstelling tot de geallieerde begraafplaatsen en erevelden, daar ligt elke militair alleen begraven. Het Duitse leger van begin 2e wereldoorlog heeft zijn visie doorleefd en uitgevoerd. Dat was onder andere de reden van hun hardnekkige verzet, in verloren positie aan het eind van de 2e wereldoorlog.

Missie en visie meer dan een mooie slogan

Missie en visie moeten meer zijn dan een mooie slogan. Kijk maar naar de slogan van onze krijgsmacht “Je moet het maar kunnen”. Ondertussen piept en kraakt de krijgsmacht door gebrek aan personeel, en gebrek aan deugdelijk materieel. Toch houden we de “can-do-mentaliteit” vast in elk geval in de top van de organisatie. Dus meer en meer negativiteit komt er uit kazernes op straat te liggen. Geen materiaal en het pensioen onder druk; waar is die “can-do-mentaliteit” aan de top? Zo komt de organisatie niet alleen van buiten maar ook van binnen onder druk te staan en bijten de missie en visie samengevat in die mooie slogan de organisatie in haar kont. Missie en visie worden niet doorleefd en dus wordt er gefaald. Zelfs zo erg dat de krijgsmacht, waar veel trotse mensen werken en werkten, diverse demonstaties te verduren krijgt. Terwijl de militairen gewoonlijk helemaal niet van het buiten hangen van vuile was zijn. In tegendeel, als het allemaal klopt en zij hebben hun best gedaan, dan groeit de broederschap tot ongekende hoogte en dan sluiten de rijen. Een mooi voorbeeld daarvan is de steun die Thom Karremans kreeg van veteranen toen hij ook bij het Europese hof werd vrijgesproken van vervolging. Zijn mannen waren er om steun te betuigen. Hun commandant en leider heeft er alles aan gedaan hoe zeer de missie ook mislukte. Het was moeilijk en er werd veel van de mannen gevraagd. Dat heeft Thom Karremans nooit onder stoelen of banken gestoken. Transparant en eerlijk, doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Dus de mannen waren er, want dan zijn militairen en veteranen hondstrouw.

Gefaald

Dezelfde veteranen sluiten zich dan wel weer aan bij de rechtszaak die zij gaan aanspannen tegen de Nederlandse staat. De veteranen van het bataljon dat vocht in Srebrenica nemen het de overheid kwalijk dat ze op een “onuitvoerbare missie” zijn gestuurd. Pas 20 jaar na dato gaf de minister van defensie, Jeanine Hennis-Plasschaert toe dat het op voorhand een schier onuitvoerbare missie was. Naast het rapport van het NIOD (2002) was dat de eerste echte live erkenning. Dan zijn de rijen niet meer gesloten. Niet transparant en niet eerlijk dan gaat zelfs een veteraan in verzet.
De defensie-organisatie heeft dus gefaald en loopt daardoor nu een enorme deuk op. Het gaat beter met de economie dus daalt de instroom van nieuw defensiepersoneel. Terwijl het met de nieuwe dreigingen van buiten de NAVO en binnen de NAVO -we zullen echt aan de bak moeten van Trump- het juist zo nodig is om nieuw talent te verwerven. Door alle negatieve media-aandacht dalen de instroomcijfers nog harder dan gebruikelijk na een crisis.

De metafoor die het bedrijfsleven hieruit kan halen is even voor de hand liggend als simpel.

Doorleef je missie en visie of faal.

Nee, de organisatie gaat niet direct te gronde en opdrachtgevers zullen ook niet direct vluchten. Wel zal de druk, van buiten en van binnen, op de organisatie toenemen zodra je niet eerlijk en transparant bent. Druk van buiten daar zijn we meestal wel op bedacht, maar op druk van binnen meestal niet. Signalen van de druk van binnen zijn meestal gebrek aan eigenaarschap en motivatie. Dus is er bij jou in de organisatie gebrek aan eigenaarschap en motivatie, begin dan niet direct te gooien met reprimandes, officiële waarschuwingen en andere sancties. Reflecteer juist op de organisatie en haar leiderschap, zijn we eerlijk en transparant en doen we wat we zeggen en zeggen we wat we doen? Dan ga je de knoppen herkennen die bijdragen aan het creëren van hondstrouwe medewerkers die tot ongekende prestaties komen en groeit het geloof in eigen kunnen. Vervolgens kun je aan die knoppen gaan draaien.

De crisis

Er zijn veel organisaties waar de crisis er nogal heeft ingehakt. In die organisaties zijn veel minder charmante beslissingen genomen. Dat is zo, dat hoort bij leiderschap en is inherent aan een economische crisis. De organisaties die daar nu goed uitkomen en gelijk weer op stoom zijn om de output te verhogen, zonder op kwaliteit in te boeten, hebben het in de crisis het best gedaan. Daar was men eerlijk en transparant. Waar dat niet het geval was, dat was dáár waar men zware beslissingen achter gesloten deuren nam en waar voldongen feiten op een prikbord werden gepresenteerd. Daar voelt het personeel zich geslagen. Zij zullen niet vooraan staan om harder te gaan lopen nu het gevraagd wordt. Daar is gebrek aan eigenaarschap en motivatie. Dat zijn organisaties die niet hun missie en visie doorleven, maar leven bij de dag. Dat zijn organisaties waar ad hoc gereageerd wordt op klant- en marktsignalen. Daar moet men het personeel overtuigen om weer volledig te gaan voor de organisatie.

Leerpunt

Wat wij ervan kunnen leren? Missie en visie zijn de reden waarom een organisatie bestaat, aangevuld met een methode waaraan een organisatie herkend kan worden. Wat er ook gebeurt, welke crisis ook de kop opsteekt een organisatie moet dat blijven uitdragen en de top van de organisatie moet dat blijven ondersteunen.
Doorleeft zij missie en visie niet, dan zal zij uiteindelijk falen.

 

Klik hier om terug te gaan naar de blog pagina. Klik hier om terug te gaan naar de home pagina

Vertrouwen is alles wat een medewerker wil.

vertrouwen leidt tot meer winst!

“Vertrouwen is één van de essentiële ingrediënten om een ​​goede relatie, een winnend team en een cultuur van uitblinkers op te bouwen.” (Jon Gordon)

Vertrouwen en signalen:
We zenden allemaal signalen uit die iets over ons vertellen, hoe we ons voelen en wat we vinden. Dat is niet alleen bij mensen zo maar ook bij organisaties. Die signalen zijn zowel intern als extern gericht. Extern gerichte signalen kennen we vooral als wel doordachte marketing, advertising en klant communicatie. Intern gerichte signalen dat is een heel ander verhaal. Voor veel organisaties is daar veel winst te behalen in zowel letterlijke als figuurlijke zin. Medewerkers die zich vertrouwt voelen zijn productiever en effectiever dat blijkt uit vele onderzoeken. Er wordt dan ook veelvuldig vertrouwen uitgesproken naar de medewerkers toe. De signalen die een organisatie uitzendt zijn stukken minder bewust en ondermijnen vaak het uitgesproken vertrouwen.

Hoe gaan we er mee om?

Als je reageert op een vacature staan daarin meestal competenties vermeld. Een organisatie vraagt bijvoorbeeld om de volgende competenties:

  • zelfstandig
  • plannen en organiseren
  • probleem oplossend vermogen
  • professionaliteit
  • veiligheidsbewustzijn
  • kwaliteitsbewust

Deze competenties komen uit een willekeurige operators vacature van een willekeurig bedrijf.

Na de sollicitatie procedure gaat de medewerker aan de slag en na de inwerk periode opereert de operator zelfstandig. Dat is het moment waarop de signalen van de organisatie binnen gaan komen.

  1. Bij het binnen komen en verlaten van de plant moet de medewerker klokken. Het is hem duidelijk welk rooster hij heeft en hoeveel uren hij werkt. Toch wordt zijn aanwezigheid nog extra geregistreerd. Deze zelfstandige professional moet dus kennelijk gecontroleerd worden of hij er wel is. Terwijl die afspraken allang gemaakt zijn. Daarnaast is het verwerken van een paar afwezigen veel minder tijdrovend dan het controleren en verwerken van alle aanwezigen.
  1. Als de machine stil komt te staan moet hij dat melden en er iemand bij roepen bijvoorbeeld iemand van de TD en of een leidinggevende. Na ingewerkt te zijn is er iemand anders die voor deze zelfstandige professionele medewerker met probleem oplossend vermogen, het probleem oplost. Schijnbaar is zo de storing sneller verholpen hoewel er minimaal 2 mensen mee bezig zijn.
  1. Bij de opstart van de machine bijvoorbeeld na een reiniging moet een leidinggevende aanwezig zijn. Dat is de procedure. Dus onder toezicht start deze zelfstandige professional zijn machine op.
  1. Bij het vernieuwen van het machine park staat de zelfstandige professionele operator buiten spel. De productieleider en het hoofd TD gaan samen bepalen welke machine er moet komen er wat de output en parameters van deze machine moeten zijn.

Zo zijn er voor elk bedrijf wel voorbeelden te noemen van waar het uitgesproken vertrouwen ondermijnd wordt door uitgezonden signalen. Ongeacht wat de core business van de organisatie ook is.

Bouwen aan vertrouwen:

Hoe meer we medewerkers gaan proberen te managen in plaats van processen des te meer voelt de medewerker zich gewantrouwd. Een medewerker moet steeds meer management informatie genereren door het invullen van lijstjes en het doen van meldingen. De medewerker die zich gewantrouwd voelt zal dan ook het eigenaarschap van het proces niet oppakken. Want als hij geen vertrouwen voelt wil de medewerker ook geen verantwoordelijkheid en wie kan hem dat kwalijk nemen!?

Enkele lezers zullen nu denken ja ja maar wat is dan de oplossing.

De oplossing is net zo voor de hand liggend als eenvoudig.
“Leg de controle waar de kennis is.”
Vertrouw erop dat een medewerker zijn afspraken na komt en dat hij de professional is die werd aangenomen. Laat de medewerker mee denken en mee beslissen als het gaat om zaken waarvan hij de controle in handen heeft. Spreek de medewerker ook aan op zijn professionaliteit en eigenaarschap. Als hij de zelfstandige professional is dan moet hij dat ook tonen. Maar houdt hem dan ook verantwoordelijk want elke oorzaak heeft een gevolg.
Het gaat dus om organisatie leiderschap en persoonlijk leiderschap. Alleen daarmee is het vergroten van eigenaarschap door vertrouwen mogelijk.

Tips:

Voor veel managers zal dit lastig zijn omdat dit afwijkt van de gebaande paden. De managers onder de lezers wil ik dan ook twee tips meegeven.

  1. Vraag de medewerker dicteer hem niet. Vraag een medewerker wat en hoe hij zaken gaat aanpakken in plaats van te dicteren wat en hoe hij zijn werk moet doen.
  2. Accepteer geen vragen over hoe een probleem op te lossen. Wees duidelijk in je verwachting naar de medewerker toe en accepteer alleen dat hij met oplossingen komt voor een probleem, liefst meerdere zodat jij keuze hebt. Daarmee werk je in de hand dat de medewerker werkt en jij de beslisser de beslist.

Veel succes en laat gerust horen of het voor jou werkt.

Click hier om terug te gaan naar de blog pagina.

 

Veranderen moet veranderen!

het huis van verandering

Veranderen moet veranderen!

 

De oorsprong van de veranderbehoefte ligt in de output dat een team levert. Het team is niet efficiënt genoeg, de kwaliteit van het product is niet goed genoeg of een combinatie van beiden. Als de organisatie de koe bij de horens pakt is de uitkomst vaak een team training of teambuilding in een heisessie-achtige setting. Dat is waar het mis gaat.

De 6 onderdelen van verandering worden niet allemaal gebruikt of goed ingevuld en veranderen heeft op deze manier geen zin. Deze verandertrajecten leiden tot terugval in oud gedrag en dat leidt tot frustratie en verstoorde relaties zowel menselijk als hiërarchisch. Om dat te voorkomen moet veranderen, veranderen.

het huis van verandering

Als de veranderbehoefte er is moeten pijn en verlangen verdeeld worden/zijn in de organisatie. Op elk niveau en bij elke medewerker moet de pijn van het veranderen en het verlangen te veranderen gedeeld zijn.

Dan moet er gekeken worden wat er nu eigenlijk veranderd. Dat moet vertaald worden in de vraag aan het team ondersteund met de verwachting die dat oplevert.

Om de verandering succesvol te laten zijn moet gecontroleerd worden of pijn, verlangen, vraag en verwachting goed ingevuld zijn en blijven. Daar waar nodig moet er worden gecorrigeerd.

 

Daarom heeft verandering alles te maken met leiderschap. De combinatie van verantwoordelijkheid en bevoegdheid die binnen het leiderschap ligt is bepalend voor de verandering en het succes ervan. Alleen als er stevige besluiten worden genomen die goed gefaciliteerd worden, kan veranderen succesvol en duurzaam zijn. Veranderen is het veranderen van koers en dat besluit kan alleen gemaakt worden door het leiderschap. Alleen het leiderschap kan de besluiten nemen die horen bij het delen van pijn en verlangen en het formuleren van de juiste vraag en verwachting. Als deel van het probleem en deel van de oplossing moeten de leiders dus goed in staat zijn te reflecteren en tegen kritiek kunnen.

Een voorbeeld van anders en succes vol veranderen is het tv programma “Kitchen nightmares” of “Oorlog in de keuken” van Gordon Ramsey. De rode draad in deze verandertrajecten is de pijn van wegblijvende klanten, het verlangen naar meer omzet en de treurige kwaliteit van het product.
De verandering wordt altijd van bovenaf ingezet. Daar waar de beslissing genomen kan en mag worden om het anders te doen. Als een ware pitbull grijpt Ramsey de eigenaren van de diverse restaurants aan en zorgt ervoor dat zij de pijn gaan voelen.
Daarna is het team aan de beurt en daar wakkert hij het verlangen aan om betere producten te leveren. Want het kan natuurlijk nooit zo zijn dat je zulk eten maakt. Jij wil toch daar je naam niet aan verbinden.

Dan gaat het menu op de schop. Er moet iets anders en vooral beters worden geleverd worden. Het team moet beter produceren. De eigenaar moet duidelijker zijn in zijn verwachting naar het team toe. Aan het eind moet het team en de eigenaar het zelf kunnen. Ramsey dwingt het de eigenaar te controleren en aan te geven wat onacceptabel en wat wel acceptabel is.
In een notendop maakt Ramsey gebruik van het veranderhuis. In de juiste volgorde en met de juiste stappen.

Veranderen moet veranderen! Het leiderschap in een organisatie moet dingen anders doen, besluiten nemen en de verandering goed faciliteren. Anders wordt een verandering nooit succesvol en duurzaam.

 

 

Medewerkers ontwikkelen wat kost het? Wat levert het op? Wat is het waard?

trainen wat kost het wat levert het op wat is het waard

Is ontwikkelen het allemaal wel waard?

 

Medewerkers ontwikkelen wat kost het? Wat levert het op? Wat is het waard? Dat zijn vragen waar ik veel tegenaan loop. Ik merk dat ontwikkeltrajecten nooit de juiste prijs hebben, dat moeilijk in te schatten is wat de waarde is en wat het oplevert. Reacties als”: “jeetje dat is best duur” tot “zo goedkoop dat kan nooit wat wezen” is de bandbreedte van de feedback. Maar hoe komen wij nu aan onze prijzen? Hoe denken wij dat anderen het doen? Wat kost het en wat is het waard? Dat is waar ik in deze blog antwoord op probeer te geven.

Dit zijn de kosten.

Wij rekenen alleen met de overheadkosten en een winst opslag. We doen dus zuiver cost + pricing. Wij passen geen bioscoopmodel toe. Onze ontwikkeltrajecten hebben een vaste waarde, daarin zit voorbereidingstijd en overhead inbegrepen. Dat delen we door het aantal deelnemers en dat is de prijs voor een training per deelnemer. Des te meer deelnemers des te lager de prijs per deelnemer. Wij hoeven tenslotte alleen maar de overhead en een boterham te verdienen aan de training.

De totstandkoming van de prijs van anderen (we spreken zeker niet voor alle anderen) is even ingewikkeld als ondoorzichtig in veel gevallen. Trainingsprijzen worden uit 3 onderdelen samengesteld

  1. (Ontwikkel)kosten
  2. Winstopslag
  3. Break-even-point

De training wordt ontwikkeld. De totale kosten van die ontwikkeling wordt gedeeld door het gedacht aantal deelnemers (break-even-point). Daarop wordt een winstopslag toegepast en samen bepaalt dat de trainingsprijs per deelnemer. De winstopslag kan door het trainingsbureau, net als bij ons, zelf bepaald worden. Daarin betaal je voor de merknaam / naamsbekendheid en kwaliteit van het trainingsbureau. Het toegepaste verdienmodel is meestal het bioscoopmodel dat erop neer komt, dat het beschikbaar aantal stoeltjes per training voor dezelfde prijs wordt verkocht. Is het break-even-point gepasseerd, dan gaan de kosten voor het trainingsbureau fors omlaag, want de ontwikkelkosten zijn terugverdient. Een trainingsbureau heeft dan alleen nog overheadkosten. De prijs verandert niet, elk stoeltje levert telkens weer evenveel op zolang de training wordt verkocht.

Dit levert ontwikkeling direct op.

Ontwikkeling betaalt zich terug, vaak al binnen enkele maanden en op verschillende terreinen. Zo zijn er waarneembare verbeteringen te noemen in functioneren, in de efficiëntie/samenwerking binnen een organisatie of de groei van het vertrouwen. Ontwikkelen wordt ook in de omzetcijfers zichtbaar; een kennis-injectie verstevigt je positie ten opzichte van de concurrent. Al is dat lastig in beeld te brengen door de vele variabelen.

Ontwikkelen brengt ook energie in een organisatie, waardoor er (weer) ingesprongen wordt op actuele ontwikkelingen en trends. Kansen worden eerder én sneller opgemerkt. Medewerkers kunnen na een ontwikkeltraject bijvoorbeeld breder worden ingezet bij seizoensdrukte of ziekte van collega’s.
Organisaties die actief aan ontwikkeling van hun medewerkers werken, hebben daarnaast nog profijt van het feit dat zij sexy gevonden worden op de arbeidsmarkt. Niet geheel onbelangrijk in huidige tijden. Het verloop binnen zulke organisaties is ook minder: uit onderzoek in opdracht van de ministeries van Onderwijs, Sociale Zaken en Werkgelegenheid blijkt dat studerende werknemers meer tevreden zijn en bijdragen aan een goede sfeer.

Wat is een training waard..

Dat is natuurlijk moeilijk. Een ontwikkelde medewerker levert voor een organisatie meer op. Daarin zit natuurlijk onderscheid alleen al in het uurtarief van betreffende medewerker. Welke impact ontwikkeling heeft is wel inzichtelijk te maken met een competentie ontwikkel matrix waarin competenties voor en na het ontwikkeltraject worden gemeten. Wat de waarde in € daarvan is verschilt per organisatie.
Het komt er dus op neer dat de waarde van ontwikkeling vooral door de ontvanger wordt bepaald. Als opmerking wil ik daarbij wel plaatsen dat ontwikkeling inkopen niet gelijks is als het kopen van pizza. Als 12 mensen een pizza bestellen dan krijgt elke persoon er 1. Bij 12 deelnemers is er altijd verlies de deelnemer krijgt dus niet de hele pizza.