Controleren en corrigeren hebben een negatieve klank.
Controleren en corrigeren is een belangrijke taak voor leiders. De meeste mensen krijgen bij controleren en corrigeren een nare bijsmaak. Die negativiteit komt voort uit de associatie met op het matje komen en een standje krijgen. Op zich heeft dat niets met controleren of corrigeren te maken. Dat is hooguit een negatief gevolg ervan. Tegenwoordig hoeft dat niet meer zo te zijn. Alle werkprocessen zijn veel overzichtelijker geworden en de medewerkers zijn beter opgeleid en mondiger dan voorheen. We leiden leiders en managers nog steeds op met het beeld voor ogen dat ze moeten controleren en corrigeren omdat een medewerker niet de gewenste kwaliteit levert of er met de per naar gooit. We koppelen dit dan ook vaak aan de beoordelingscyclus.
Stoppen met oud denken.
In de meeste opleidingen en cursussen waarin leiderschap wordt ontwikkeld wordt een leider of manager aangeleerd een medewerker aan te spreken na dat de controle is geweest. In het gesprek daar opvolgend wordt er dan gecorrigeerd. Door de vraag te stellen aan de medewerker: “hoe kan het anders?” Die methode is een oude manier van werken en denken. Wie zegt dat het initiatief van controleren en corrigeren bij de leider of manager moet liggen. Waarom ligt de verantwoordelijkheid van gecontroleerd en gecorrigeerd worden bij het leiderschap of het management en niet bij de medewerkers? Met het huidige kaliber van medewerkers is dat niet mee nodig.
Verander van taak en rendement naar opdracht en doel.
Er wordt in veel bedrijven nog steeds aangestuurd en geen leidinggegeven. Aansturen is makkelijk omdat de leidinggevende direct invloed kan hebben op het primaire proces. Die leidinggevende draagt ook de verantwoordelijkheid dus, waarom zou je dat veranderen? Op dit moment verstrekken veel leiders en managers taken die vanzelf inhouden dat er ook een rendement moet worden geleverd. Bij wijzigingen of vragen verwacht de medewerker aangestuurd te worden. Dat is de reden omdat te veranderen. Je hebt als leider of manager wel wat anders te doen. Geef de medewerker de opdracht en laat hem een plan van aanpak maken waarbij hij rekening houdt met onvoorziene zaken. Beschrijf het doel in de opdracht en laat de medewerker uitleggen hoe hij dat doel gaat bereiken.
Leiderschap is controleren en corrigeren.
Je laat de medewerker dus een werkplanning maken waarin je het wat verwacht, namelijk het doel. Wat wil je met deze opdracht aan hem bereiken? Dan kan de medewerker uitleggen hoe hij dat doel gaat bereiken. Dan hoef je daar als leidinggevende niet actief te gaan controleren en corrigeren. Hoe dan? Als de medewerker in zijn plan de bottlenecks opneemt en voortgang van het proces meetbaar beschrijft dan hoeft hij die informatie alleen maar opgezette tijden te delen. Lopen zaken anders dan verwacht dan komt de medewerker niet met een vraag maar met een keuze. “Het loopt anders dus dit zijn de opties, mijn keuze is … vanwege deze voor en tegens”. Zo kun je processen controleren en door het nemen van besluiten corrigeren.
In de ideale situatie krijgt de medewerker een mandaat.
Het meest ideale is de medewerker een mandaat geven. Geef hem ruimte om in bepaalde situaties zelf te beslissen. Maak wel duidelijk wat de grens is en vertel wat jouw doel is en wat je daarmee wil bereiken. Zo kan de medewerker blijven werken met in zijn achterhoofd hetgeen je hebt bedoeld. Dat mandaat ondersteund de taak volwassenheid van de medewerker. Natuurlijk krijg je zo minder direct invloed op het primaire proces. Maar dat is ook minder noodzakelijk. Je hebt je verwachting uitgesproken en je kent de momenten waarop je geïnformeerd wordt. Controleren en corrigeren kan nu vanuit je luie stoel.
Controle door aandacht.
Dat betekent natuurlijk niet dat je geen controles meer mag uitvoeren. Dat kan nog steeds. Richt je bij een onaangekondigde controle op de medewerker en niet op het proces. Vraag hem hoe het gaat en wat hij lastig vindt. Laat hem aan jou duidelijk maken wat en waar het beter kan. Overleg samen of die verbetering helpt en uitvoerbaar is. Zo heb je nog steeds invloed. Je geeft de medewerker aandacht waardoor zijn betrokkenheid en eigenaarschap groeit. Het voelt nu niet meer als controle voor de medewerker maar als aandacht.
