Inleiding tot PUUR POSE Arbeidsmarktcommunicatie

Veel organisaties zien de potentie van geïntegreerde  arbeidsmarktcommunicatie hniet. De arbeidsmarkt wordt steeds competitiever. Traditionele wervingsmethodes volstaan niet meer. PUUR POSE introduceert een raamwerk. Het stroomlijnt communicatie en vergroot de organisatieaantrekkelijkheid aanzienlijk.

Van Onbewust naar Bewust Communiceren

Het belang van Strategische Arbeidsmarktcommunicatie

Arbeidsmarktcommunicatie is overal, vaak onbewust. Het omvat productpresentaties en klantinteracties. Ook de inrichting van de werkomgeving telt. Elk aspect beïnvloedt hoe potentiële medewerkers ons zien. Het PUUR POSE raamwerk benut communicatie bewust en strategisch. Dit is cruciaal voor een sterk werkgeversmerk.

De Beperkingen van Traditionele Wervingsmethoden

Waarom Traditionele Methoden Tekortschieten

Veel organisaties gebruiken nog traditionele methoden. Ze plaatsen vacatures en zetten soms sociale media in. Deze aanpak mist een geïntegreerde strategie. Ook moderne SEO en advertenties ontbreken, wat effectiviteit vermindert. PUUR POSE biedt een oplossing. Het bevordert een consistentere, geïntegreerde communicatieaanpak.

Het PUUR POSE Raamwerk Uitgelegd

Kerncomponenten van Effectieve Arbeidsmarktcommunicatie

PUUR POSE bevat diverse belangrijke elementen. Deze elementen, strategisch gecombineerd, stroomlijnen en versterken communicatie. Dit spreekt klanten en potentiële werknemers effectief aan.

Elementen omvatten:

• Promise (Belofte): Zorg ervoor dat je belofte aan zowel klanten als medewerkers duidelijk en consistent is in al je uitingen.
• Unique Selling Points: Benadruk wat jouw organisatie uniek maakt, en zorg dat deze USP’s niet alleen klanten, maar ook potentiële medewerkers aanspreken.
• Unique Buying Reasons: Laat zien waarom klanten voor jou kiezen en hoe deze redenen aansluiten bij wat potentiële medewerkers waarderen.
• Recognition: Gebruik de erkenning en awards die je hebt ontvangen om je positie als werkgever te versterken.
• Products (Producten): Toon trots op de producten of diensten die je aanbiedt en hoe medewerkers hieraan bijdragen.
• Objectives (Doelen): Communiceer je doelen en ambities, en leg uit hoe medewerkers helpen om deze te bereiken.
• Services (Diensten): Zorg dat je servicegerichtheid doorklinkt in zowel klant- als arbeidsmarktcommunicatie, en laat zien hoe deze waarden je organisatie aantrekkelijk maken.
• Environment (Werkomgeving): Creëer een werkomgeving die in lijn is met je belofte en waarden, en maak deze zichtbaar in je communicatie.

Van Vacatures naar een Geïntegreerde Communicatieaanpak

Integratie van Wervingsstrategieën

Enkel vacatures publiceren is niet genoeg. Een synergetische aanpak verbetert effectiviteit. Door alle communicatie op het PUUR POSE raamwerk af te stemmen, ontstaat een geïntegreerde wervingsmachine.

Het Creëren van een Geïntegreerde Communicatiekalender

Voordelen van een Gestroomlijnde Arbeidsmarktcommunicatie

Het consequent inzetten van een communicatiekalender is cruciaal. Het plant content voor potentiële klanten en medewerkers. Dit is essentieel voor effectieve arbeidsmarktcommunicatie.

<< terug naar de LMW-kennisbank

Het bericht PUUR POSE Arbeidsmarktcommunicatie (Her)definieer het! verscheen eerst op Leermaat werk.

Investeren in samenwerken

Samenwerking is een competentie die iets vraagt. Het vraagt talent in te zetten voor het resultaat van het team en of de organisatie. Daarbij moeten anderen en hun talenten geaccepteerd en getolereerd worden. Er zijn verschillende talenten en valkuilen. Er zijn ook nog eens verschillende zienswijzen. Om de verschillen te overbruggen en elkaar te versterken is het nodig elkaar te kennen. Dat is de eerste investering. Ga je samenwerken leer elkaar dan eerst kennen.

Samenwerken is één team één taak.

Om samenwerking in een organisatie te verbeteren is het noodzakelijke dat iedereen weet welk doel er bereikt moet worden. Dit doel moet worden door vertaald naar alle niveaus en expertises. Een organogram geeft de niveaus en de bezetting weer van een organisatie. Langs dezelfde lijnen als in een organogram moet de opdracht vertaald worden. Telkens weer moet gerefereerd, verwezen en gewezen worden op de opdracht en het verband in het grote geheel. Zo weet iedereen waaraan bijgedragen wordt. Zo wordt ook duidelijk wie er niet wil bijdragen aan het behalen van het gestelde resultaat. Dat leidt ertoe dat iedereen weet wat zijn bijdrage door de samenwerking. De bijdrage aan het teamresultaat en de bijdrage aan het organisatie resultaat. Dit zorgt voor focus en betrokkenheid.

Samenwerken en de bijdrage van het individu.

Samenwerken, je moet het als individu maar even doen. Je karakter bepaalt in welke mate je openstaat voor samenwerken. Onderweg zul je in conflicten terecht komen of deze juist mijden. Je zult vertrouwen moeten hebben in jezelf en anderen. Je moet geloven in het halen van het resultaat. Het resultaat van jezelf, het team en de organisatie. Deze competenties vragen onderhoud en training. Het vraagt aan de individu om te blijven willen bijdragen. Dat is makkelijk zolang de feedback cultuur goed is. Ook als het minder soepel loopt vraagt samenwerking dat je bijdraagt en dat je wil bijdragen. Op de momenten waarop de wind even uit de zeilen is en het tempo afneemt dan word je als individu uitgedaagd positief te blijven bijdragen. Dan wordt de investering in samenwerken zichtbaar. Samenwerken geen vanzelfsprekendheid het is een belangrijke competentie die onderhoud nodig heeft.

Leiderschap is verantwoordelijk voor cultuur en resultaat.

Samenwerken gaat dus niet vanzelf. Het vereist betrokkenheid en inzicht om samen een resultaat te halen. De manier van samenwerken is het gevolg van leiderschap en een leiderschapsstijl.

Van invloed zijn:

• De logica van het plan
• De bekendheid met het plan
• De sfeer waarin wordt samengewerkt.

Het leiderschap moet hier aandacht aan besteden. Soms met als kenmerk relatiegericht te zijn soms met als kenmerk resultaat gericht te zijn. Het leiderschap stuurt om de valkuilen heen van te resultaatgericht of te relatiegericht. Zodat iedereen geïnformeerd en betrokken blijft. Daarmee en daarom is het leiderschap verantwoordelijk voor cultuur en resultaat in samenwerking.

Het bericht Samenwerken is meer dan samen werken verscheen eerst op Leermaat werk.

Wetswijzigingen HR: Het wetsvoorstel Breed Offensief is een pakket maatregelen om meer mensen met een arbeidsbeperking aan een baan te helpen en aan het werk te houden. De bedoeling is dat de volgende wijzigingen worden doorgevoerd:

• Vereenvoudiging loonkostensubsidie;
• Expliciete aanvraagmogelijkheid ondersteuning op maat (bijv. jobcoach), harmonisering instrumenten;
• Wegnemen administratieve knelpunten no-riskpolis/ziekmelding;
• Vrijlating van arbeidsinkomsten bij werken met loonkostensubsidie;
• Een uitzondering op de vier weken zoektermijn voor een specifieke groep jongeren met beperkingen en de bevoegdheid voor gemeenten om andere jongeren als dat nodig is tijdens de vier weken zoektermijn ondersteuning te bieden;
• Verbeteringen doorvoeren in het instrument individuele studietoeslag

Gebruikelijk loon innovatieve startups. (1 januari 2023)

De uitzondering met betrekking tot het gebruikelijk loon van innovatieve start-ups vervalt met ingang van 1 januari 2023. Er geldt overgangsrecht tot maximaal 1 januari
2025, afhankelijk van het jaar waarin er met de regeling is gestart.

Aanpassing fiscale regeling aandelenoptierechten (1 januari 2023)

Het wetsvoorstel Wet aanpassing fiscale regeling aandelenoptierechten staat gepland om per 1 januari 2023 in werking te treden. Deze wetswijziging moet het aantrekkelijker maken om voor het aantrekken en behouden van personeel gebruik te maken van aandelenoptierechten.

Werkkostenruimte gaat omhoog naar 3% (1 januari 2023)

Via een nota van wijziging zal worden voorgesteld de vrije ruimte tijdelijk voor het jaar 2023 verder te verruimen tot 3% over de eerste € 400.000 van de fiscale loonsom. Vanaf 2024 vervalt de tijdelijke verhoging en geldt het percentage van 1,92%.

Gemeenschappelijke skills taal en CompetentNL (vermoedelijk 1 januari 2023)

De regering heeft een actieplan gelanceerd om de leercultuur in bedrijven te verbeteren:
Leven Lang Ontwikkelen. Met ingang van 2023 investeert het kabinet 1,2 miljard in dit programma.

Thuiswerkvergoeding (1 januari 2023)

De vergoeding die werkgevers onbelast mogen verstrekken voor thuiswerken, gaat in 2023 omhoog naar € 2,13 per dag.

CO2-uitstoot zakelijk verkeer rapporteren (Uitgesteld tot 1 juli 2023)

Werkgevers met meer dan 100 werknemers moeten op grond van het Ontwerpbesluit werkgebonden personenmobiliteit voortaan de uitstoot van hun zakelijke mobiliteit doorgeven aan de Rijksdienst voor ondernemend Nederland (RVO).

Nieuw pensioenstelsel (Uitgesteld tot 1 juli 2023)

Met het wetsvoorstel wil de regering uitvoering geven aan het in 2019 gesloten Pensioenakkoord en het pensioenstelsel beter aan laten sluiten bij de economische ontwikkelingen van de afgelopen jaren. De sociale partners en pensioenuitvoerders krijgen dan 4 jaar de tijd om pensioenregelingen aan te passen aan de nieuwe wetgeving, dus tot 1 juli 2027.

Wetswijzigingen HR: Minimumloon per leeftijd (1 januari 2023)

Het bericht HR: Wat verandert er door wetswijzigingen in 2023? verscheen eerst op Leermaat werk.

Het bericht Human Capital Engineering, juist nu! verscheen eerst op Leermaat werk.

Het antwoord: “door welzijn en groeimogelijkheden te integreren in arbeidsvoorwaarden!”

Het gaat in de moderne arbeidsmarkt niet alleen om salarissen en verlofdagen. Werknemers waarderen hun welzijn en ontwikkeling steeds meer. Werkgevers hebben een aanzienlijk concurrentievoordeel als ze actief investeren in het welzijn van hun team en hen kansen geven om te groeien en te groeien. Hier is de reden:

Welbevinden en werkgeluk

Een positieve en gezonde werkplek is essentieel voor werknemers. Als werkgever toon je betrokkenheid bij het welzijn van je team door flexibele werktijden, thuiswerkmogelijkheden en welzijnsprogramma’s te bieden.

Ontwikkelingskansen opnemen in arbeidsvoorwaarden

Werknemers willen doorgaan met hun groei. Het is duidelijk dat je je inzet op hun potentieel door hen training, bijscholing en loopbaanontwikkeling te bieden. Werknemers worden hierdoor gemotiveerd. Het resulteert in gemotiveerde werknemers en een positieve werkcultuur.

Balans tussen werk en privéleven

Het is van cruciaal belang om een goede balans te vinden tussen het privéleven en het werk. Door flexibel te zijn, laat je zien dat je de behoeften van je team begrijpt en daarmee verhoog je hun tevredenheid en loyaliteit.

Het beeld van werkgevers

Je reputatie als werkgever wordt verbeterd als je bekend staat als zorgzaam, inventief en werknemersgericht. Dit vermindert de noodzaak van voortdurende werving door toptalent aan te trekken.

Het voordeel van arbeidsvoorwaarden ten opzichte van concurrerende bedrijven

Het bieden van uitgebreide arbeidsvoorwaarden geeft je een voorsprong in een krappe arbeidsmarkt. Werkzoekenden en huidige werknemers streven niet alleen naar basisvoordelen.

Om het kort te zeggen, door ontwikkeling en welzijn in je arbeidsvoorwaarden te integreren, toon je betrokkenheid bij je team en krijg je een strategisch voordeel in een concurrerende markt.
Meer bijdrages over #HumanCapitalEngineering? Volg deze link.

#HR #welzijn #persoonlijkeontwikkeling #arbeidsvoorwaarden #HumanCapitalEngineering

Meer uit de LeerMaatWerk kennisbank vind je hier.

Het bericht Arbeidsvoorwaarden bepalen het onderscheidend vermogen verscheen eerst op Leermaat werk.

Het bericht Leidinggevende? verscheen eerst op Leermaat werk.

Controleren en corrigeren is een belangrijke taak voor leiders. De meeste mensen krijgen bij controleren en corrigeren een nare bijsmaak. Die negativiteit komt voort uit de associatie met op het matje komen en een standje krijgen. Op zich heeft dat niets met controleren of corrigeren te maken. Dat is hooguit een negatief gevolg ervan. Tegenwoordig hoeft dat niet meer zo te zijn. Alle werkprocessen zijn veel overzichtelijker geworden en de medewerkers zijn beter opgeleid en mondiger dan voorheen. We leiden leiders en managers nog steeds op met het beeld voor ogen dat ze moeten controleren en corrigeren omdat een medewerker niet de gewenste kwaliteit levert of er met de per naar gooit. We koppelen dit dan ook vaak aan de beoordelingscyclus.

Stoppen met oud denken.

In de meeste opleidingen en cursussen waarin leiderschap wordt ontwikkeld wordt een leider of manager aangeleerd een medewerker aan te spreken na dat de controle is geweest. In het gesprek daar opvolgend wordt er dan gecorrigeerd. Door de vraag te stellen aan de medewerker: “hoe kan het anders?” Die methode is een oude manier van werken en denken. Wie zegt dat het initiatief van controleren en corrigeren bij de leider of manager moet liggen. Waarom ligt de verantwoordelijkheid van gecontroleerd en gecorrigeerd worden bij het leiderschap of het management en niet bij de medewerkers? Met het huidige kaliber van medewerkers is dat niet mee nodig.

Verander van taak en rendement naar opdracht en doel.

Er wordt in veel bedrijven nog steeds aangestuurd en geen leidinggegeven. Aansturen is makkelijk omdat de leidinggevende direct invloed kan hebben op het primaire proces. Die leidinggevende draagt ook de verantwoordelijkheid dus, waarom zou je dat veranderen? Op dit moment verstrekken veel leiders en managers taken die vanzelf inhouden dat er ook een rendement moet worden geleverd. Bij wijzigingen of vragen verwacht de medewerker aangestuurd te worden. Dat is de reden omdat te veranderen. Je hebt als leider of manager wel wat anders te doen. Geef de medewerker de opdracht en laat hem een plan van aanpak maken waarbij hij rekening houdt met onvoorziene zaken. Beschrijf het doel in de opdracht en laat de medewerker uitleggen hoe hij dat doel gaat bereiken.

Leiderschap is controleren en corrigeren.

Je laat de medewerker dus een werkplanning maken waarin je het wat verwacht, namelijk het doel. Wat wil je met deze opdracht aan hem bereiken? Dan kan de medewerker uitleggen hoe hij dat doel gaat bereiken. Dan hoef je daar als leidinggevende niet actief te gaan controleren en corrigeren. Hoe dan? Als de medewerker in zijn plan de bottlenecks opneemt en voortgang van het proces meetbaar beschrijft dan hoeft hij die informatie alleen maar opgezette tijden te delen. Lopen zaken anders dan verwacht dan komt de medewerker niet met een vraag maar met een keuze. “Het loopt anders dus dit zijn de opties, mijn keuze is … vanwege deze voor en tegens”. Zo kun je processen controleren en door het nemen van besluiten corrigeren.

In de ideale situatie krijgt de medewerker een mandaat.

Het meest ideale is de medewerker een mandaat geven. Geef hem ruimte om in bepaalde situaties zelf te beslissen. Maak wel duidelijk wat de grens is en vertel wat jouw doel is en wat je daarmee wil bereiken. Zo kan de medewerker blijven werken met in zijn achterhoofd hetgeen je hebt bedoeld. Dat mandaat ondersteund de taak volwassenheid van de medewerker. Natuurlijk krijg je zo minder direct invloed op het primaire proces. Maar dat is ook minder noodzakelijk. Je hebt je verwachting uitgesproken en je kent de momenten waarop je geïnformeerd wordt. Controleren en corrigeren kan nu vanuit je luie stoel.

Controle door aandacht.

Dat betekent natuurlijk niet dat je geen controles meer mag uitvoeren. Dat kan nog steeds. Richt je bij een onaangekondigde controle op de medewerker en niet op het proces. Vraag hem hoe het gaat en wat hij lastig vindt. Laat hem aan jou duidelijk maken wat en waar het beter kan. Overleg samen of die verbetering helpt en uitvoerbaar is. Zo heb je nog steeds invloed. Je geeft de medewerker aandacht waardoor zijn betrokkenheid en eigenaarschap groeit. Het voelt nu niet meer als controle voor de medewerker maar als aandacht.

Het bericht Controleren, corrigeren en een positief gevoel. verscheen eerst op Leermaat werk.

Doen wat je altijd deed?

De leiderschapsstijl verandert met de behoefte naar inspraak mee. Zo moeten we ons nu steeds meer opstellen als coachend leider of zelfs democratisch leider. Niet elke leider gaat mee in die verandering: veelal omdat het niet prettig voelt of ‘ze het nou eenmaal altijd anders gedaan hebben’. Dat herkennen ook onder troaches: allemaal hebben zij een militaire connectie. Zij zijn of waren militair en worden of werden ingezet tijdens diverse missies. Zouden zij altijd dezelfde leiderschapsstijl toepassen in elke situatie? Is democratisch-leiderschap of bureaucratisch-leiderschap in elke situatie effectief? Wat als we dit doortrekken? We passen altijd en overal een leiderschapsstijl toe! Trainen we dan niet een bepaald gedrag in? Als je altijd een mogelijkheid krijgt tot inspraak wordt dat dan niet gevoelsmatig een recht? Krijg je nooit de mogelijkheid om mee te denken word je dan niet passief?

De meest voorkomende leiderschapsstijlen

Maar welke smaken zijn er eigenlijk allemaal? Een rondje zoekmachine levert de volgende lijst met leiderschapsstijlen op in willekeurige volgorde, elk met een eigen mate van inspraak.

– Bureaucratische Leiderschap
– Coachende Stijl Leiderschap
– Transactioneel Leiderschap
– Transformationeel Leiderschap
– Strategisch Leiderschap
– Laisser-Faire Leiderschap
– Autocratisch Leiderschap
– Democratisch Leiderschap

Hersey en Blanchard onderzochten welke stijl de beste is. De conclusie? In elke situatie is een andere stijl van leidinggeven nodig. Soms moet je meer uit handen geven en soms juist meer sturen, zoals terug te zien is in hun model situationeel leiderschapsmodel (SLM).

Effectiviteit

In de praktijk wordt en leider vooral afgerekend op meetbare resultaten binnen het team of de organisatie. Maar mensen zijn niet altijd effectief, door bijvoorbeeld een gebrek aan kennis of doordat zij niet weten dat ze beschikken over een talent.. Dat maakt Joseph Luft inzichtelijk in het Johari Window [afbeelding]. Zoals eerder benoemd, vraagt elke situatie om een andere leiderschapsstijl. Het SLM-model van Hersey en Blanchard laat zien dat hoe taakvolwassener iemand is, des te meer verantwoordelijkheid en dus vertrouwen gegeven kan worden. Hoe minder iemand bekend is met een situatie of materie, hoe meer instructie/begeleiding nodig is om effectief te kunnen zijn.

Doen wat nodig is

Deze twee modellen laten samen zien dat effectief leiderschap gedaan draait om doen wat nodig is.

Dat hoeft niet per se bij jou als leider te passen: ook hierin kun je groeien. Als leider heb je heel veel factoren niet zelf onder controle. Dat zijn meestal omgevingsfactoren waar je als team of organisatie op in moet spelen. De mensen dan bewust en positief beïnvloeden om gewenst gedrag te vertonen waardoor samen het gewenste resultaat behaald wordt, dát is effectief leiderschap. Niet altijd goed of efficiënt, maar wel waar het uiteindelijk om draait.

Het bericht Leiderschapsstijl, welke is de beste? verscheen eerst op Leermaat werk.

De trainingen kunnen in groepsverband of individueel worden gegeven en kunnen bestaan uit discussies, rollenspellen, en oefeningen waarbij de deelnemers worden geconfronteerd met cognitieve en of ethische dilemmas. De oefeningen zijn ontworpen om de deelnemers te helpen bewuster te worden van hun eigen waarden en overtuigingen en hoe deze hun besluitvorming beïnvloeden.

De trainingen zijn gericht op specifieke doelgroepen van leiders en teams.

Onze dilemmatrainingen worden gegeven door troaches en kunnen worden geïntegreerd in bestaande opleidingen of programma’s.

Waarom helpt een dilemmatraining bij de ontwikkeling van teams en leiderschap?

Dilemmatraining helpt bij de ontwikkeling van teams en leiderschap doordat het de deelnemers in staat stelt om zich bewust te worden van hun eigen waarden en overtuigingen, en hoe deze hun besluitvorming beïnvloeden. Het biedt ook de mogelijkheid om in een veilige omgeving te oefenen met het maken van lastige beslissingen en het verkennen van verschillende perspectieven. Dit kan leiden tot een grotere openheid voor andere ideeën en een versterkt vermogen om effectief samen te werken en te communiceren binnen een team. Bovendien kan het helpen om leiders bewuster te maken van hun eigen leiderschapsstijl en hoe deze invloed heeft op hun team en hun besluitvorming.

Welke breinfuncties worden gestimuleerd?

Dilemmatraining stimuleert diverse breinfuncties, waaronder:

1. Analytisch denken: Het oplossen van dilemma’s vereist dat de deelnemers verschillende opties overwegen en de voors en tegens afwegen. Dit kan het analytisch denken en de problemenoplossingsvaardigheden versterken.
2. Empathie: Bij het overwegen van verschillende perspectieven in een dilemma, kan het helpen om empathie te ontwikkelen voor andere personen en hun situaties.
3. Creativiteit: Het vinden van oplossingen voor dilemma’s kan de creativiteit stimuleren door de deelnemers te dwingen om buiten de gebaande paden te denken.
4. Reflectie: Dilemma trainingen kunnen ook de reflectievaardigheden versterken door de deelnemers aan te moedigen om na te denken over hun eigen waarden en overtuigingen en hoe deze hun besluitvorming beïnvloeden.
5. Emotionele regulatie: Dilemma’s kunnen emotioneel beladen zijn en de deelnemers uitdagen om met emoties om te gaan in een professionele setting. Dit kan helpen bij het versterken van emotionele regulatievaardigheden.
6. Communicatie: Dilemma trainingen kunnen ook helpen bij het versterken van communicatievaardigheden, door de deelnemers aan te moedigen om hun gedachten en ideeën te delen en te luisteren naar andere perspectieven.

De invloed op het primaire gedrag van een persoon?

Dilemmatraining heeft invloed op het primaire gedrag van een persoon door hen te helpen bewuster te worden van hun eigen waarden en overtuigingen en hoe deze hun besluitvorming beïnvloeden. Dit leidt tot meer zelfinzicht en zelfbewustzijn, wat helpt bij het aanpassen van gedrag.

Het helpt ook bij het ontwikkelen van vaardigheden zoals empathie, communicatie, en emotionele regulatie, dat draagt bij aan het versterken van sociale vaardigheden en het verminderen van conflicten in sociale situaties.

Daarnaast versterkt het ook het vermogen om lastige beslissingen te maken en helpt het omgaan met ethische dilemmas. Dit vergroot het gevoel van verantwoordelijkheid in het nemen van beslissingen en een stimuleert de bewustwording van de mogelijke gevolgen van de beslissingen.

In het algemeen kunnen dilemmatrainingen bijdragen aan het versterken van een persoon zijn zelfsturing, hun capaciteit om met complexe situaties om te gaan en hun verantwoordelijkheidsgevoel.

Cognitieve en ethische dilemma’s als onderwijsleermiddel.

Cognitieve en etische dilemma’s zijn een ideaal middel om problemen of situaties te simuleren. Deze simulaties dagen de deelnemers uit om hun kennis en vaardigheden te gebruiken om tot een oplossing te komen. Wij creëren daarvoor in een veilige omgeving een voor de deelnemer onbekende situatie. Dat daagt de deelnemers uit om samen tot een oplossing te komen en deze te beproeven.

Deze soort van dilemma’s helpt bij het ontwikkelen van vaardigheden zoals logisch denken, probleemoplossing, analyse en creativiteit. Ook helpt het bij het versterken van de cognitieve vaardigheden en het versterken van de motivatie om te leren.

De wetenschappelijke onderbouwing over dilemmatraining

Er zijn veel wetenschappelijke artikelen gepubliceerd over het succes van dilemma trainingen in diverse domeinen. Daarom een aantal voorbeelden van recente wetenschappelijke artikelen die de effecten van dilemma trainingen beschrijven:

1. “Effectiveness of Dilemma Training in Enhancing Ethical Decision Making: A Meta-Analysis” van K.R. Weckert and J.J. Skitka, gepubliceerd in Journal of Applied Psychology in 2016, is een meta-analyse die de effectiviteit van dilemma trainingen voor het verbeteren van ethisch besluitvorming onderzoekt.
2. “Dilemma training for ethical decision making in business: a systematic review” van E.A.M. Verhagen, J.J.G. van der Vleuten and J.P.M. Koopman, gepubliceerd in Journal of Business Ethics in 2018, is een systematische review die de effecten van dilemma trainingen voor ethisch besluitvorming in het bedrijfsleven onderzoekt.

Deze artikelen tonen aan dat dilemma trainingen bijdragen aan de verbetering van cognitieve en ethische besluitvorming, empathie, communicatievaardigheden, en andere vaardigheden die belangrijk zijn in diverse domeinen.

Het bericht Dilemmatraining voor teams en leiders verscheen eerst op Leermaat werk.